四川沱牌集團有限公司座落在川中射洪子昂故里，系國家大型一檔企業(yè)，擁有子(分)公司20個，總資產(chǎn)27億元，員工5000余人，占地近4.5平方公里；已形成以酒業(yè)為支柱，集科技、工業(yè)、貿(mào)易為一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的大型企業(yè)集團，被國務(wù)院列為全國100戶建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)，四川省重點發(fā)展的大型擴張企業(yè)，公司股票1996年在上海證券交易所上市交易。

　　改革開放以來，沱牌在全國勞模、九屆全國人大代表、知名企業(yè)家李家順先生的帶領(lǐng)下，自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，以獨特的經(jīng)營理念和高瞻遠矚的超凡氣魄在市場經(jīng)濟大潮中開拓進取，探索出“微機配方”、“雙輪底發(fā)酵”、 “低溫入窖”等一整套生產(chǎn)工藝。早在1988年，公司主導(dǎo)產(chǎn)品“沱牌曲酒”榮獲“中國名酒”稱號；現(xiàn)已具備年產(chǎn)銷沱牌系列酒20萬噸的生產(chǎn)能力，是中國最大的白酒制造企業(yè)之一。并形成了高、中、低檔兼有，高、中、低度結(jié)合的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)新格局，銷售網(wǎng)點遍布全國并正努力開拓國際市場。

　　從1995年起沱牌大力推進現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作，堅持以市場為導(dǎo)向，深化企業(yè)內(nèi)部改革，依靠科技和人才，不斷調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開拓后續(xù)支柱產(chǎn)業(yè)；并模擬生態(tài)系統(tǒng)功能，創(chuàng)建沱牌釀酒工業(yè)生態(tài)園，努力提高規(guī)模經(jīng)濟效益和科技進步效益。根據(jù)公司“十五”發(fā)展規(guī)劃，15萬噸自動化灌裝中心、熱電廠、8萬噸玻瓶廠將陸續(xù)建成。到2005年，力爭實現(xiàn)銷售收入25億元，利稅5億元。

　　信息化的管理規(guī)劃

　　伴隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)正在強烈地沖擊現(xiàn)有的商業(yè)模式，進行創(chuàng)新式摧毀，同時蘊涵著巨大的創(chuàng)新力。即若能及時把握趨勢，就能獲得更大的競爭優(yōu)勢。

　　作為國有大型一檔企業(yè)——沱牌集團深深認識到現(xiàn)代化管理手段的重要性，并希望通過信息化管理系統(tǒng)這一載體使企業(yè)走上規(guī)范化管理的道路。針對公司管理水平現(xiàn)狀，企業(yè)信息化水平，公司對企業(yè)信息化建設(shè)進行了科學(xué)的規(guī)劃：

　　(1)信息化建設(shè)應(yīng)高起點，長遠考慮，著眼全局。

　　(2)強調(diào)物流、資金、信息流的一體，不搞僅僅局限于會計核算的信息系統(tǒng)。

　　(3)采用總體規(guī)劃、分布實施的方案：

　　第一期 采用試點形式：以營銷公司作為試點單位。 第二期 推廣到集團公司、股份公司總部核算單位。第三期 再推及到全國子(分)公司，構(gòu)筑整個企業(yè)信息平臺，實現(xiàn)信息共享。第四期 實現(xiàn)企業(yè)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)整個企業(yè)資源共享、充分利用，構(gòu)筑企業(yè)電子商務(wù)平臺。

　　信息化的管理實施

　　軟件選型：企業(yè)的信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的管理框架、業(yè)務(wù)流程等諸多方面。只有通過積極引進、吸收和研究先進的管理思想和理念，借用外腦，借用代表先進管理思想的軟件，借鑒其成功的管理實踐，才能實現(xiàn)管理的創(chuàng)新和提升。我們通過對國內(nèi)外眾多軟件考察、調(diào)研、分析、比較，公司決定采用金蝶K/3 ERP 企業(yè)管理軟件(工業(yè)版)作為企業(yè)信息化的工具，并希望通過吸收金蝶軟件的先進管理理念將企業(yè)管理水平提升一個臺階，使企業(yè)基礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化。

　　硬件選型：硬件系統(tǒng)的穩(wěn)定性直接影響到整個系統(tǒng)的效率，經(jīng)過反復(fù)討論和結(jié)合其他單位的經(jīng)驗，我們采用了IBM系列服務(wù)器和商用機作為企業(yè)信息化建設(shè)的硬件平臺。

　　從2000年6月起，我們集中人力在營銷公司進行電算化的試點，并于2001年6月順利通過財政部門驗收，成功甩掉手工帳。

　　從2001年5月起對公司總部的生產(chǎn)系統(tǒng)、供應(yīng)公司、倉儲部、財務(wù)部、運輸公司、建筑公司全面實行會計電算化。目前，第二期信息化工程達到預(yù)期的目標。

　　信息化管理的益處

　　進行信息化管理以來，使公司資金流、物流、信息流更具系統(tǒng)性、規(guī)范性、及時性。

　　相關(guān)各部門之間的銜接也更方便、快捷；實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)處理的實時性。

　　能讓公司領(lǐng)導(dǎo)快速、實時了解公司現(xiàn)金狀況、銀行存款情況、應(yīng)收、應(yīng)付款及帳齡情況等。

　　及時了解銷售收入、月末銷售成本、銷售毛利、各業(yè)務(wù)區(qū)銷售情況、各客戶銷量及排名、各品種銷售情況。

　　能及時了解各種物資采購情況、庫存物資總帳、各分庫庫存物資進、銷、存情況；中轉(zhuǎn)酒情況、銷售酒情況等。

　　能為公司決策和宏觀控制提供可靠的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)信息。

　　業(yè)務(wù)處理規(guī)范化，公司所有物資的入、出均實行了微機開票取代手工開票，如財務(wù)部微機開票套打《銷售發(fā)票》(增值稅專用發(fā)票、普通批發(fā)發(fā)票)、處理記賬憑證，業(yè)務(wù)部微機開票套打《銷售訂單》、《發(fā)運單》，儲運部微機開票套打《調(diào)撥單》、《領(lǐng)用單》等，對物資流動了如子掌，便于宏觀控制。

　　根據(jù)需要能及時地編制出各種報表。倉儲部和財務(wù)部的對賬也通過微機自動勾對，節(jié)約了人力和物力。

　　存在的問題及解決措施

　　操作人員的計算機水平參差不齊。針對這種情況，我們采取送出去和自己組織培訓(xùn)相結(jié)合的方式，將操作人員集中到軟件公司進行強化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，公司再針對信息化過程中出現(xiàn)的情況進行有目標的培訓(xùn)。另外，公司還舉行形式多樣的計算機操作比賽，通過這一系列的措施，基本上解決了人員的操作問題，為信息化的順利實施奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　個別操作人員的觀念滯后。沱牌集團在實施信息化之前，采取的全是傳統(tǒng)的手工方式，這樣，手工人員相對比較多。實施信息化后，工作效率的提高，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的重組，必定要影響部分人員的工作崗位，在信息化實施過程中出現(xiàn)的一些小問題，被個別人夸大其詞，給信息化建設(shè)帶來了一定的負面影響。針對這種情況，我們一方面積極想辦法解決出現(xiàn)的問題，另一方面加強員工的思想教育工作，進行正確的引導(dǎo)，向全體員工灌輸現(xiàn)代意識、市場觀念、效益觀念、競爭觀念。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)初始化工作量大。由于沱牌集團是集科技、工業(yè)、貿(mào)易為一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的大型企業(yè)集團，物資種類繁多�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)初始化又是關(guān)系信息化成敗的關(guān)鍵，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是信息化的基礎(chǔ)，初始化是信息化的第一步。我們花大力氣對集團公司的固定資產(chǎn)、產(chǎn)成品、在產(chǎn)品、原材料、部門等進行了清理、核對和規(guī)范，重新登記和統(tǒng)一編碼形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并進行了反復(fù)多次的討論、核對，確保原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)萬無一失。為了保證時間和質(zhì)量，我們?nèi)�體信息化操作人員夜以繼日的錄入，苦戰(zhàn)幾個月，完成了系統(tǒng)的初始化工作并順利通過了計算機的檢驗，2001年10月初，集團公司及其所屬公司十三個帳套全部完成相應(yīng)的對帳工作，沱牌集團第二期信息化工程進入了同步運行階段。

　　信息化促進沱牌管理再上臺階

　　信息化管理促進公司對傳統(tǒng)管理方式的改革，改革過去的匯總帳、月底帳，實行采購業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、會計核算日清月結(jié)，當天業(yè)務(wù)當天在信息系統(tǒng)處理完畢，加強了業(yè)務(wù)管理、物流控制的及時、動態(tài)的過程控制，有利于增產(chǎn)、節(jié)約，建立了一套高效的財務(wù)和物流管理系統(tǒng)。

　　實現(xiàn)了集成化和精細化管理：沱牌集團信息化建設(shè)做到了跨公司、跨部門、跨業(yè)務(wù)的管理和應(yīng)用，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一及一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的運行和集中監(jiān)控。一個信息一個點錄入，相關(guān)信息聯(lián)動，實現(xiàn)了自動服務(wù)式的管理。企業(yè)原來的“慢、粗、散、重、低”等管理現(xiàn)象得到徹底改觀，企業(yè)每天的經(jīng)營情況、物流情況能迅速反映到?jīng)Q策層和每一個管理人員的計算機桌面，真正作到了精細化管理。

　　實現(xiàn)了成本、費用的適時及時管理：企業(yè)管理的適時、及時和高效起初是傳統(tǒng)管理所追求的，但可求不可及，企業(yè)規(guī)模越大就越難作到，但是我們通過企業(yè)信息化建設(shè)做到了這一點。實現(xiàn)計算機管理后，無論是采購、領(lǐng)料、產(chǎn)成品等物流的每一筆業(yè)務(wù)、資金的每一筆活動均在K/3系統(tǒng)中運行，并可全程跟蹤。K/3系統(tǒng)中物料是最小的核算單位(中心到部門、公司、工程、產(chǎn)品)，誰發(fā)生的領(lǐng)料和費用，自動進入誰的成本，費用按標準自動分配，我們可據(jù)此制定成本、費用目標考核，從而降低成本和費用，提高經(jīng)濟效益。

　　加快了公司對市場的反映速度：計算機的客戶信息、合同管理、定單管理、銷售管理及產(chǎn)成品、在產(chǎn)品庫存和應(yīng)收管理在同一系統(tǒng)內(nèi)運行，客戶變動情況、市場需求情況及產(chǎn)品銷售情況，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和每一個銷售人員及生產(chǎn)單位都了如子掌，公司的營銷形成了以信息化為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向的、全員參與的機制。產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)流程合理、市場的反應(yīng)速度加快。根據(jù)信息化管理提供的各種統(tǒng)計、分析數(shù)據(jù)，公司領(lǐng)導(dǎo)能及時作出決策，贏得了市場競爭的先機。

　　形成了有效的控制和制約機制：借助計算機對采購部門和銷售部門的全方位監(jiān)控，把住了采購和銷售的渠道、價格、數(shù)量和質(zhì)量關(guān)。K/3系統(tǒng)自動進行單、票匹配，規(guī)范了采購、銷售行為。采購、銷售行為一旦發(fā)生，采購(銷售)訂單、收料(發(fā)貨)通知單、驗收(銷售)入庫(出庫)單及采購(銷售)發(fā)票自動勾稽，自動傳到相應(yīng)模塊，其數(shù)量、單價、金額一致進行匹配，否則，K/3系統(tǒng)掛起不予核銷。這樣，對采購、銷售過程進行有效的監(jiān)控。

　　管理得到持續(xù)化改善和提高：管理的成功不在一時，而在于持續(xù)，沱牌信息化的成功，為管理可持續(xù)改善和提高奠定了基礎(chǔ)，使我們看到問題，公開問題，正視、研究和解決這些問題，一些感覺良好的管理被不斷的否定和更新，這樣管理得到了持續(xù)的改進和不斷的提升。