因勢而變，靈活應對

　　——蘇州紐威集團有限公司ERP項目實施分析

　　“我們是一個迅速成長的企業(yè)，我們需要的軟件必須能夠適應我們不斷擴張和日益國際化的需求”請閱讀申鼎ERP是如何與紐威集團的發(fā)展相配合進行的。當申鼎ERP項目實施完成，紐威集團的新一輪資源重組、組織機構的設置、業(yè)務流程的優(yōu)化也同步完成。
　　
　　項目概述
    蘇州紐威集團公司（以下簡稱紐威集團）是從原主體企業(yè)蘇州紐威機械有限公司發(fā)展而成的，集團公司生產(chǎn)近3000種不同規(guī)格和型號閥門產(chǎn)品，以及各種閥門使用的高品質要求的鑄件產(chǎn)品，目前集團公司的出口量國內排名第一，占整個國內閥門出口額的20%。
　　紐威集團ERP項目的特點在于不是先有集團公司，然后選型、實施。而是在實施之初，紐威集團僅有一家主體企業(yè)---蘇州紐威機械有限公司，隨著主體企業(yè)的迅速發(fā)展，公司向集團化、專門化方向發(fā)展，整個ERP項目的實施過程基本上是與企業(yè)的發(fā)展配合進行的，ERP項目實施完成，紐威集團的新一輪資源重組、組織機構的設置、業(yè)務流程的優(yōu)化也同步完成。ERP的實施并沒有隨著企業(yè)重大的發(fā)展變化而出現(xiàn)ERP項目實施常見的“不適應癥”，在整個一年的業(yè)務重新整合的過程中，ERP充當著相當重要的“助推器”作用。這為國內企業(yè)ERP產(chǎn)品選型、多組織架構的實施提供了強有力的示范效應！
　　
　　應用篇
    2001年底紐威集團當時還只有一家主體企業(yè)---中美合資蘇州紐威機械有限公司，公司生產(chǎn)的閥門85%出口，隨著公司業(yè)務的不斷擴大，管理信息化的落后明顯的限制了紐威機械的進一步發(fā)展。主要表現(xiàn)在：

　　重復維護，人工成本較高
    無法及時、準確地形成為領導提供決策所需的數(shù)據(jù)。
　　在企業(yè)內部許多數(shù)據(jù)資源共享性差，信息利用率很低
    銷售、生產(chǎn)、報表數(shù)據(jù)的合并和匯總時間長、準確率低，經(jīng)常造成數(shù)據(jù)不規(guī)范，不統(tǒng)一

　　在對上海申鼎進行了為期2個月的公司及產(chǎn)品考察后，EAS系統(tǒng)產(chǎn)品的完整、有效、人員的專業(yè)素質和服務理念打動了紐威機械的決策管理層。最令客戶信服的是：上海申鼎通過模型模擬和邏輯演示，證明了EAS系統(tǒng)解決明確OEM標牌與BOM之間關系的能力，而這一點正是紐威先前啟用其他產(chǎn)品失敗中的瓶頸問題。
　　針對紐威機械的企業(yè)業(yè)務流程特色和主要的問題，上海申鼎按照“按需實施，分步推進”的原則，層層推進，保證了實施的成功進行。
　　主要應用的模塊包括：
　　物料管理模塊 計劃管理模塊
    生產(chǎn)管理模塊                           銷售管理模塊
    采購管理模塊 財務管理模塊
　　發(fā)展篇
    2002年是蘇州紐威機械有限公司（以下簡稱紐威機械）發(fā)展迅猛的一年，首先是確定了具有核心競爭力的產(chǎn)品組合，成立了蘇州紐威閥門（以下簡稱紐威閥門）有限公司，與紐威機械各自承擔不同型號閥門的生產(chǎn)任務，成員企業(yè)向專業(yè)化方向發(fā)展，有力地避免了單一工廠生產(chǎn)多種型號閥門效率不高的現(xiàn)象；其次他們通過購并的手段，整合了一家鑄造件的生產(chǎn)廠家，成立了蘇州紐威鑄造有限公司（以下簡稱紐威鑄造），使其成為紐威閥門與紐威機械的下游企業(yè)。通過整合以期達到進一步提高鑄件質量，發(fā)揮低成本的生產(chǎn)優(yōu)勢，更加主動的拓展國際市場，創(chuàng)造紐威閥門國際性品牌，并進一步拉動國內市場的銷售。
　　此時紐威機械的項目實施正在進行中，隨著管理措施的落實與組織架構的變化，EAS系統(tǒng)的多組織架構的設計與強大的靈活性得到了充分發(fā)揮。因為隨著新的獨立核算公司的成立，事實上并不是重新再安裝兩套ERP系統(tǒng)那么簡單，因為：

　　紐威閥門的分離造成兩家企業(yè)間的業(yè)務剝離，并在業(yè)務與財務上都要分清楚；
    如果在不同的企業(yè)安裝并實施ERP系統(tǒng)，又造成信息孤島；
    新的業(yè)務規(guī)則的建立不是各自獨立的；
    企業(yè)物理位置上的距離，系統(tǒng)是否能夠支持遠程的應用也成為關鍵

　　EAS系統(tǒng)從設計之初就考慮在同一平臺下的多組織架構的應用。具體的講就是在同一數(shù)據(jù)庫實體中可建立多公司、多賬本、多工廠的組織架構:

　　多工廠/多公司生產(chǎn)模式：不同的工廠皆通過EAS系統(tǒng)達到了同一數(shù)據(jù)庫實體，又各自獨立的信息，最終自動整合至總公司執(zhí)行財務匯總。
　　完整的業(yè)務流程控制：突破了單工廠模式下信息化的處理只能是部門級之間的基本業(yè)務的管理，而是在整個集團范圍內的業(yè)務流程控制系統(tǒng)。
　　多語言、多貨幣：通過EAS系統(tǒng)，只要在一個數(shù)據(jù)庫實體就可實現(xiàn)多語言的應用，滿足了集團國際化的需要，同時在不同工廠之間建立了統(tǒng)一的溝通語言。在業(yè)務處理的同時，多貨幣的及時轉換使得業(yè)務的反應可以從不同的視角監(jiān)控業(yè)務的發(fā)生。
　　供應鏈上閉環(huán)運行的計劃管理系統(tǒng)。通過MPS、MRP等將產(chǎn)供銷進行了有機的規(guī)劃，協(xié)同和優(yōu)化了企業(yè)供應鏈。計劃管理體系為企業(yè)降低庫存、減少在制、合理安排生產(chǎn)、縮短交貨周期、降低成本、快速反映銷售需求、加快資金周轉起到?jīng)Q定性作用。

　　此系統(tǒng)架構，在信息維護上可彈性地配合公司的營運層面上考慮，方便地建立新的組織。紐威公司不必另外購買一套系統(tǒng)，只要在公司原有系統(tǒng)上設置一個新的組織，再通過INTERNET連接即可馬上使用。共享公司原有資源與基礎資料，省去新公司安裝系統(tǒng)與資料復制的困擾與成本，管理層在總公司也可馬上監(jiān)控各子公司或分工廠的運作狀況。
　　
　　收獲篇
　　EAS產(chǎn)品的成功應用，改變了紐威集團以往在生產(chǎn)計劃中的混亂狀態(tài)，使產(chǎn)品的配套能力得到大大改善。采購和生產(chǎn)過程變得更加流暢、規(guī)范，業(yè)務和財務能夠很好地集成，信息在集團內部能充分地共享，ERP在真正意義上為企業(yè)的擴展

以下是項目實施前后的數(shù)據(jù)對比：
實施前     實施后     改善程度 
1. 顧客服務水平   
(1) 達成交貨承諾百分比                       80％      95％       11.8% 
(2) 交貨前置時間                             45天      30天      33.3% 
(3) 因生產(chǎn)缺料必須將訂單分割之百分比         15%       11%       26.7% 
2. 存貨水平 
(1) 平均存貨維持天數(shù)                         40天     30天      33.3% 
3. 資料準確性 
(1) 實際產(chǎn)量達到排程產(chǎn)量之百分比             85%      95%       11.8% 
(2) 料表之正確性                             95%      99%       4.2% 
(3) 庫存資料的正確性                         80%      90%       12.5% 
(4) 供應商按照廠商交貨時間表交貨之百分比     80%      90%       12.5% 

4. 生產(chǎn)能力改善程度 
(1) 物料檢查人員工作量之減輕程度                       60% 
(2) 采購過程,平均每月采購次數(shù)                 100次    20次      8