編者按：沈陽紅梅集團是一家大型國內(nèi)知名企業(yè)，其主要產(chǎn)品紅梅味精幾乎家喻戶曉。從1992年開始，紅梅集團就嘗試著走上了其信息化之路。作為國內(nèi)一知名軟件廠商的客戶，紅梅集團多年來一直使用該公司的產(chǎn)品。然而，在企業(yè)逐步壯大的今天，多年來一直沿用的該產(chǎn)品越來越難以適應(yīng)當(dāng)前日益復(fù)雜的需求，正是在這個時候，紅梅開始和金蝶接觸，并逐步走向緊密合作，最終成功地完成了新舊系統(tǒng)的更替。沈陽紅梅集團ERP項目無論在產(chǎn)品選型還是在實施規(guī)劃上都有頗多值得借鑒之處。

親密接觸

　　有人用"秋天的紅蘋果"來形容2001年以后的國內(nèi)ERP市場，這種說法與另一種說法相比顯得過于樂觀。更為ERP施行者認同的說法是："ERP冷過也熱過，就是沒有好過"。
　　換在前幾年，沈陽的許多企業(yè)都會對這種評價感慨萬千。沈陽是遼寧省乃至全國工業(yè)化和信息化最早的城市之一，早在20世紀(jì)70年代末，沈陽鼓風(fēng)機廠就成為我國第一家應(yīng)用信息化技術(shù)的企業(yè)，接著沈陽第一機床廠也尾隨其后。然而，這一次信息技術(shù)與傳統(tǒng)制造業(yè)大碰撞的結(jié)果是：同時產(chǎn)生了一批堆放在倉庫里的舊式電腦垃圾和中國第一批逐漸覺醒的信息化人士，顯然后者其實是至關(guān)重要的。
　　與兩位先行者相比，沈陽紅梅對待ERP的態(tài)度要謹慎得多，采取了穩(wěn)步走的方法。紅梅的謹慎態(tài)度雖然值得嘉許，但并不足夠：隨著紅梅集團業(yè)務(wù)的發(fā)展和自身在企業(yè)信息化方面經(jīng)驗的累積，原有的軟件已不能滿足其日益增長的業(yè)務(wù)需求。用紅梅一位部長的話說："我們是在用部門級的軟件，做企業(yè)級的管理工作。"再加之軟件應(yīng)用中出現(xiàn)的很多問題無法得到及時解決，迫使在信息化歷程中漸漸成熟起來的紅梅人開始了新的選擇。
　　此時，沈陽紅梅已發(fā)展成為資產(chǎn)總值5億元，固定資產(chǎn)3.5億元的大型國有企業(yè)，員工人數(shù)2600人，每天光是批發(fā)零售產(chǎn)生的單據(jù)就有1000份之多，ERP系統(tǒng)的運行速度和準(zhǔn)確率更是實施中較為關(guān)鍵的問題。經(jīng)過多家對比，金蝶沈陽分公司終于進入了紅梅集團的視線，其派出了高級實施顧問陳建南負責(zé)該項目競標(biāo)。
　　由于金蝶K/3ERP系統(tǒng)采用了三層結(jié)構(gòu)，速度和準(zhǔn)確性是其絕對優(yōu)勢，但要使一個集團企業(yè)在經(jīng)過多年應(yīng)用后更換軟件系統(tǒng)實非易事。我們知道：ERP系統(tǒng)的實施其實就是軟件管理思想的貫徹，需根據(jù)其管理內(nèi)涵對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程改造，經(jīng)過改造后的企業(yè)如果已經(jīng)適應(yīng)了原系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換成本就成為企業(yè)需要關(guān)注的另一個重要問題了。由于紅梅作為知名味精制造、銷售企業(yè)的特殊性，批發(fā)零售單據(jù)繁多，ERP系統(tǒng)的處理速度和準(zhǔn)確性決定了紅梅必須更換更為先進的ERP軟件。
　　紅梅要求金蝶的K/3ERP必須和原來供應(yīng)商的那套V8.XXA并行運行一段時間來比較兩個系統(tǒng)的性能及速度，并提出需要沈陽金蝶派人員來用K/3ERP和紅梅的人員同步處理業(yè)務(wù)一個月。紅梅味精暢銷全國，一個月的業(yè)務(wù)可想而知有多大！
　　該項目負責(zé)人陳建南想起當(dāng)時的情景還心有余悸："由于時間太緊，最初我們對紅梅的業(yè)務(wù)與內(nèi)部流程了解不多，月末與他們的業(yè)務(wù)對賬時，發(fā)現(xiàn)有很大差異，當(dāng)時總數(shù)能夠?qū)ι�，但明細�?shù)據(jù)串戶。
    紅梅人提到這件事時，對K/3ERP的運行速度極為贊賞："K/3ERP的速度比V8.XXA快很多，但由于兩個系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的結(jié)果差距很大，我們開始對K/3ERP有懷疑"。
　　在這種情況下，如果不能及時解決，沈陽金蝶來的幾名員工不僅要白干一個月，還得打道回府。
　　"的確非常痛苦，都到了節(jié)骨眼上。而我們并沒有輕言放棄，用了幾個通宵核對他們那一個月的數(shù)據(jù)，最后終于查清了原因。事后，陳建南感嘆地說："也正是通過這件事，我深深地認識到：只有把客戶的問題作為我們自己的問題去處理，客戶才能真正相信我們。
　　紅梅人被感動了，他們說："我們沒有理由再不相信金蝶了。有這種精神做事的人，還怕金蝶的軟件用不好？"金蝶人以其專業(yè)的精神與紅梅人共同克服了系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時期的困難，并緊緊走到了一起。

實施上馬

　　雖然在與紅梅的合作中，金蝶終于邁出了艱難而勝利的第一步，然而在系統(tǒng)實施的過程中卻又遇到了一些新問題。
　　回憶起當(dāng)時的情景，陳建南苦笑道："主要是因為跨年度切換，分公司多，業(yè)務(wù)量大，要求進度要快。這給我們帶來了壓力，客戶對我們提出的需要進行為期十周的實施工作不理解，也對我們實施工作要收費不理解。"
　　眾所周知，目前在制造行業(yè)的信息化進程中，普遍存在著一個實施深度的問題：無論國內(nèi)或國外軟件大都停留在分銷和財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用層面，很難深入到生產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用。為保證利益，一些國內(nèi)外廠商一旦遇到生產(chǎn)管理系統(tǒng)就要么繞圈子，避而不談實施；要么縮短實施周期，降低實施標(biāo)準(zhǔn)，并刻意夸大說是客戶管理水平低來推脫實施能力不足的問題。
　　目前生產(chǎn)管理系統(tǒng)之所以不能在制造行業(yè)得到普遍的推廣和應(yīng)用，大致歸納起來有以下原因：一是軟件自身功能的限制，生產(chǎn)管理系統(tǒng)本身就是整個ERP系統(tǒng)中功能最復(fù)雜的系統(tǒng)，對系統(tǒng)的靈活性、成熟度都有較高要求。國外軟件盡管在功能上略勝一籌，但由于其要么過于復(fù)雜，應(yīng)用難度過高，要么不能適應(yīng)中國目前的管理水平，過于標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，如果不顧實際現(xiàn)狀超前推行，必然與實際業(yè)務(wù)造成脫節(jié)，甚至帶來災(zāi)難性后果。第二個原因，就是實施。ERP的應(yīng)用就是利用信息技術(shù)對企業(yè)核心業(yè)務(wù)進行重構(gòu)，由于它決非是一個簡單的軟件安裝過程，因此，由于實施不當(dāng)而失敗的案例比比皆是，特別是一些高端的國外ERP軟件。目前許多軟件供應(yīng)商還不能保證其它系統(tǒng)的實施力量，或?qū)ζ浯�理商的實施質(zhì)量難以控制，因此，生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為了其難以逾越的雷區(qū)，特別是顧慮生產(chǎn)管理系統(tǒng)的失敗對整個系統(tǒng)的影響。而對于企業(yè)而言，最后成就的則是一個半信息化半手工的混合系統(tǒng)。
　　對于制造系統(tǒng)實施的復(fù)雜性，紅梅人開始也理解不了，他們說："我們沒想過實施過程中需要有這么多步驟，由于過去的系統(tǒng)僅限于幾個部門應(yīng)用，一旦提升到企業(yè)集團層面，經(jīng)驗和估計都不足，問題也就出來了。但通過金蝶科學(xué)的'金手指'六步實施法，我們及時糾正了錯誤，保證了系統(tǒng)的順利運行。"
　　專家認為：在中國實施ERP就不能回避中國特有的現(xiàn)狀。在ERP的發(fā)展進程中，隨著競爭環(huán)境的不斷變化，企業(yè)自身的管理半徑也隨之不斷擴展，從MRP發(fā)展到閉環(huán)MRP再到MRP/ERP。ERP產(chǎn)生的起點是計劃，發(fā)展的核心也是計劃，只是需要計劃的資源從最初單純的物料發(fā)展到今天已涵蓋企業(yè)所有資源。但要說明的是，在實際應(yīng)用中并非由于某項技術(shù)落后而被后者替代，而應(yīng)將它們看作是企業(yè)在不同發(fā)展層面上的不同的應(yīng)用方案。比如對于一些生產(chǎn)、管理方式比較簡單的企業(yè)就不必實施標(biāo)準(zhǔn)的MRPⅡ/ERP方案，因此MRPⅡ/ERP的應(yīng)用不僅具有時代特征，同時更應(yīng)具有應(yīng)用對象的發(fā)展特征，在所有企業(yè)均采用同一等級的系統(tǒng)顯然是不合適的。

    金蝶K/3ERP在功能設(shè)計中充分考慮了這一應(yīng)用現(xiàn)狀，用戶可以根據(jù)自身特點選擇不同的路徑編制主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃及能力需求計劃等。同時在車間管理模塊中提供適應(yīng)靈活管理的配套領(lǐng)料、工序管理、生產(chǎn)進度明細跟蹤和在制品管理等特色功能。正是由于K/3ERP系統(tǒng)在制造模塊方面靈活與集成兼?zhèn)涞奶匦�，使得其�?yīng)用首先克服了軟件本身構(gòu)架的限制，同時兼顧了實施的靈活性，保證了紅梅集團ERP項目的成功運行。
    實施手記：ERP需要科學(xué)的實施方法
    作為紅梅項目負責(zé)人，陳建南認為科學(xué)的實施方法是保證該項目成功的關(guān)鍵，筆者有幸錄到金蝶高級顧問陳先生的十點體會并與大家分享：

管理人員觀念的更新

　　如果系統(tǒng)的實施過程不結(jié)合流程的優(yōu)化，沒有紅梅高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。通過實施ERP項目，對紅梅集團各個職能部門的工作進行了科學(xué)的定位。

明確的需求分析

　　企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，他們也需要咨詢顧問提供有價值的參考建議�；�于對紅梅集團的初期調(diào)研的指導(dǎo)，有助于幫助它從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。

制定實施方案

　　要確保ERP實施的成功，優(yōu)秀的實施方案非常重要。該項目的實施方案要結(jié)合了紅梅的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務(wù)、實施目標(biāo)規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期管理。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備

　　在ERP實施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。紅梅集團的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都進行了分類和編碼。編碼體系結(jié)合紅梅的行業(yè)特點和實際并且考慮到今后的發(fā)展來制訂。

實施過程中的培訓(xùn)

　　培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從紅梅項目實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行了系統(tǒng)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提高紅梅員工對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。在培訓(xùn)方式上，金蝶打破了傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓(xùn)。培訓(xùn)所要達到的另一目的就是要使紅梅的員工能夠?qū)⑾到y(tǒng)的運行與本職工作和實際業(yè)務(wù)流程主動地結(jié)合。

企業(yè)規(guī)章制度的更新

　　在實施ERP的同時紅梅對以往的制度做了與軟件相對應(yīng)的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)�項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護外，各個部門的操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。

企業(yè)流程的優(yōu)化

　　利用ERP的實施，紅梅集團通過軟件的使用再與金蝶的咨詢顧問合作，結(jié)合企業(yè)所存在的管理問題先著手在以下幾個基礎(chǔ)方面進行了改進：
　　戰(zhàn)略管理方面。紅梅通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息和數(shù)據(jù)的即時性、共享性和準(zhǔn)確性。由ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員提供有價值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從以往的事務(wù)性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰(zhàn)略管理和決策。
　　成本管理方面�，F(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個供應(yīng)鏈和成本的競爭，關(guān)鍵在成本管理。紅梅結(jié)合ERP的實施并進行了三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額控制，管理成本靠民主監(jiān)督。
　　資金管理方面。通過實施ERP突出財務(wù)部門的核心職責(zé)，實現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調(diào)動更加合理。對于銷售環(huán)節(jié)通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估，加強對應(yīng)收帳款的監(jiān)控可以大大減少拖欠。
　　營銷管理方面。銷售是拉動整個供應(yīng)鏈的龍頭，管理再先進產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷售上不去同樣無濟于事。通過實施ERP幫助紅梅建立了正規(guī)的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡(luò)，ERP系統(tǒng)的信息為紅梅正確的營銷策劃和活動提供了依據(jù)。

正確理解和應(yīng)用ERP

　　實踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的，定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同，商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國外先進管理思想研制的。因此，選擇一個優(yōu)秀的軟件公司作為戰(zhàn)略合作伙伴尤其重要。

ERP實施的服務(wù)費問題

　　請實施顧問來協(xié)助是一種有效的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免ERP實施項目中走彎路。"三分軟件，七分實施"，ERP成敗的關(guān)鍵在實施，根據(jù)國內(nèi)外成功經(jīng)驗，ERP的總體成本中實施費用占30%-70%的成本是合理的。

對ERP的實施和應(yīng)用有持久性的認識和準(zhǔn)備

　　企業(yè)除了在網(wǎng)絡(luò)維護方面擁有自己的技術(shù)人才外，還應(yīng)該重視培養(yǎng)自己的ERP專家。特別對于一些規(guī)模較大的集團企業(yè)，通過局部的實施應(yīng)用培養(yǎng)出自己的實施顧問后，對今后以點帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大減少實施費用和縮短實施周期。
　　記者手記：無論您的企業(yè)正準(zhǔn)備嘗試ERP，或已經(jīng)施行了ERP系統(tǒng)，我相信在紅梅項目中的經(jīng)驗仍然會對您有所啟發(fā)。在對該項目相關(guān)人員采訪的過程中，我腦海里總是縈繞著這樣一個幻覺：在一片金色迷霧中，依稀可見一只瀟灑的蝴蝶先生志得意滿地撣了撣煙灰說："我其實也不是萬能的，只不過做得比別人努力一些罷了！"