毫無疑問，如今的制造商被跨地區(qū)溝通、速度以及質(zhì)量這些績效指標(biāo)所困擾。大多數(shù)制造部門經(jīng)理從沒有預(yù)想過如此復(fù)雜的因素：全新的業(yè)務(wù)流程、全球資源成本的壓力以及法規(guī)遵循。

　　同樣，在過去的10年間制造管理不同領(lǐng)域?qū)��?yīng)的軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了一次深刻的變革，包括新技術(shù)的出現(xiàn)、嵌入式互聯(lián)網(wǎng)能力、全新的應(yīng)用軟件產(chǎn)品類型以及供應(yīng)商的整合。

　　然而歷經(jīng)如此變革之后，選擇ERP及相關(guān)系統(tǒng)的方式幾乎沒有發(fā)生改變。

　　ERP系統(tǒng)的選擇不僅僅是一個軟件系統(tǒng)的采購—它包含一系列最終將整個公司連通為一體的步驟和對流程評估。

　　現(xiàn)如今，眾多制造企業(yè)在解決客戶需求和可視化問題時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的主要應(yīng)用系統(tǒng)不能提供足夠的支持。事實(shí)上，拋除點(diǎn)對點(diǎn)的供應(yīng)鏈，制造商們必須管理的內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品和合同的執(zhí)行，同時(shí)還有真正的商業(yè)關(guān)系管理—包括多家公司共享的所有數(shù)據(jù)和流程。

　　管理上述關(guān)系所需要的信息包括：設(shè)計(jì)和產(chǎn)品規(guī)格數(shù)據(jù)、供應(yīng)和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量監(jiān)管信息，以及需求、供應(yīng)、物流和運(yùn)輸狀態(tài)等。

　　客戶對于信息可視化及快速響應(yīng)的要求促使部分制造企業(yè)改造他們的系統(tǒng)，特別是ERP系統(tǒng)�，F(xiàn)在ERP系統(tǒng)在財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)得到深入普及，但那些員工人數(shù)低于2500人、服務(wù)于大型OEM制造商的小型制造商，還沒有采用ERP系統(tǒng)，或者尚在觀望之中。

　　位于波士頓的AMR Research公司的2005年度研究報(bào)告顯示，37%的制造商尚未采用、或者還沒考慮采用ERP系統(tǒng)，而對于員工人數(shù)低于500人的制造企業(yè)群體，這一比例躍升至47%。假設(shè)上述公司技術(shù)陳舊，尚不具備系統(tǒng)維護(hù)能力、不能滿足支持新生的業(yè)務(wù)需求或者全球化財(cái)務(wù)管理及監(jiān)控的需求，那么他們之中的大多數(shù)需要將主系統(tǒng)升級，以應(yīng)對全球市場激烈競爭的挑戰(zhàn)。

　　推進(jìn)中的障礙

　　不幸地是，相當(dāng)多的企業(yè)高層管理人員將ERP系統(tǒng)的選擇視為一件相當(dāng)頭疼的事情，因?yàn)樗麄兊墓逃杏^念中，諸多的ERP先驅(qū)者中少有獲得成功的。關(guān)注選擇供應(yīng)商的流程有望緩解這種失望情緒。

　　以前大多精力都放到如何處理現(xiàn)有流程或者建議流程的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)上，很少制造企業(yè)關(guān)注底層次的活動或者“命令—控制”模式。今天，ERP的選擇不僅僅關(guān)系一個軟件系統(tǒng)的采購，它影響到整個企業(yè)資源的整合和優(yōu)化，而不只是控制生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理。

　　下面所列舉措能夠提高ERP實(shí)施成功率，在較長的時(shí)期適應(yīng)企業(yè)的需求。

　　● 把握關(guān)鍵性原則從而構(gòu)建更好的框架。

　　選擇ERP系統(tǒng)需制定符合當(dāng)今現(xiàn)實(shí)和機(jī)遇的主導(dǎo)原則，為選擇過程提供方案。

　　● 系統(tǒng)是否應(yīng)在公司內(nèi)部扮演更為重要的角色？

　　在一個組織的內(nèi)部，進(jìn)行IT投資最常見的驅(qū)動因素是更好的利用企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。然而許多ERP系統(tǒng)只是完成了數(shù)據(jù)的收集，而沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)處理或者數(shù)據(jù)分析。

　　你的行動：杜絕將系統(tǒng)視為數(shù)據(jù)存儲場所、只是在需要時(shí)才一頭扎進(jìn)去尋找自己所需的數(shù)據(jù)的想法。完美的系統(tǒng)運(yùn)行能夠使ERP系統(tǒng)成為一個主要的溝通平臺。

　　● 你如何評估以及看待公司的績效？

　　事實(shí)上，企業(yè)高層管理人員中很少有人真正應(yīng)用ERP系統(tǒng)。原因在于以前實(shí)施的系統(tǒng)側(cè)重于底層的業(yè)務(wù)控制，而沒有考慮管理的需要。真正的問題在于：一個公司競爭的基礎(chǔ)及成功的真正決定性因素是什么？

　　進(jìn)行IT 投資最常見的驅(qū)動因素是更好的利用企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　你的行動：抓住影響績效的關(guān)鍵性因素，及其關(guān)聯(lián)因素和它們對于公司目標(biāo)的影響。通過正常的系統(tǒng)運(yùn)行確保這些關(guān)鍵性因素具有可視性及可管理性。

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　　● 業(yè)務(wù)運(yùn)營需要多大程度的連接性？

　　真正成功運(yùn)行的ERP系統(tǒng)能夠超越公司的界限。認(rèn)清自身的供應(yīng)鏈運(yùn)行及數(shù)據(jù)處理的狀況。自問：我們需要獲取、接收、共享或者利用什么樣的數(shù)據(jù)？

　　你的行動：弄清楚需要哪些數(shù)據(jù)然后規(guī)劃出一個信息架構(gòu)，也就是確定數(shù)據(jù)源。企業(yè)中存在多種類型的數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品配方、法規(guī)遵循信息、需求和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等。明確這些數(shù)據(jù)的來源？這些數(shù)據(jù)來源是否可靠？哪些人員有權(quán)限使用這些數(shù)據(jù)？

　　進(jìn)行IT投資最常見的驅(qū)動因素是更好的利用企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　● 什么軟件、技術(shù)或者性能對業(yè)務(wù)的成功起著至關(guān)重要的作用？

　　大多數(shù)制造商可能擁有一系列專業(yè)的系統(tǒng)。它們已經(jīng)被有效地揉和為一體，甚至于接近完美。你是希望用一家供應(yīng)商的產(chǎn)品將其取而代之，或者你仍然傾向那些專業(yè)化軟件，以構(gòu)建自身的獨(dú)特體系嗎？它們是不可替代的嗎？現(xiàn)在的系統(tǒng)能夠?qū)⒄�確的信息定期地導(dǎo)入你的ERP系統(tǒng)嗎?

　　你的行動：對必須存在下去的系統(tǒng)進(jìn)行合理化改進(jìn)。主要從以下領(lǐng)域著手：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道管理、電子商務(wù)及目錄系統(tǒng)、客戶及銷售管理軟件。確定上述軟件對于業(yè)務(wù)的影響及其自身所需的維護(hù)和管理。

　　●技術(shù)架構(gòu)的含義？

　　面向服務(wù)架構(gòu)(SOA)方便了異構(gòu)系統(tǒng)的整合，業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)能夠便捷地對系統(tǒng)做出調(diào)整。SOA是一種以服務(wù)為核心的軟件開發(fā)思想，“服務(wù)”也就是一系列聯(lián)系松散的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可共同操作的軟件組件，這些組件可以被重復(fù)引用并任意組合。

　　SOA能幫助你實(shí)現(xiàn)新的功能——例如從CRM、財(cái)務(wù)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)三個角度對某個客戶進(jìn)行一個整體的評價(jià)；可以生成綜合視圖，整合來自生產(chǎn)執(zhí)行、質(zhì)量、ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，提供銷售和運(yùn)營的規(guī)劃分析，綜合來自需求管理、生產(chǎn)、銷售及外部資源方面的影響因素。

　　你的行動：確定SOA如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。一種技術(shù)架構(gòu)僅限于外表的華麗只是一種浪費(fèi)，這是你必須予以考慮的關(guān)鍵性結(jié)構(gòu)因素之一。確定自身架設(shè)SOA的目的所在，認(rèn)清各軟件廠商的優(yōu)勢所在及其是否適應(yīng)你的長遠(yuǎn)需求。

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　　ERP系統(tǒng)的選擇流程

　　上述所有問題將生成一個書面指導(dǎo)文件。探討這些關(guān)鍵性原則、形成決策之后，你在ERP系統(tǒng)的實(shí)際選擇過程中需要采取哪些步驟呢？

　　步驟1：確定自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)和未來的成功因素。

　　企業(yè)管理人員深知什么是自身所處領(lǐng)域的真正競爭基石，以及什么是成功的關(guān)鍵性因素。這些主管認(rèn)識到，只有將推動一個組織前進(jìn)的目標(biāo)和策略有機(jī)地結(jié)合在一起，才能實(shí)現(xiàn)這些因素。明確企業(yè)盈利的核心要素是非常必要的，是低成本經(jīng)營？還是產(chǎn)品創(chuàng)新或者是客戶滿意度？對于競爭基礎(chǔ)以及業(yè)務(wù)目標(biāo)的認(rèn)知決定著如何權(quán)衡業(yè)務(wù)流程和明確如何進(jìn)行業(yè)務(wù)評估。

　　步驟2：你的首要著重點(diǎn)應(yīng)放在關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程方面。

　　將這些關(guān)鍵性的成功因素分解為相應(yīng)的子項(xiàng)。明確哪些業(yè)務(wù)流程決定著你在業(yè)內(nèi)的競爭地位，哪些流程在得以正確的執(zhí)行后將構(gòu)建一個更有競爭力的成本體系？如上所述，進(jìn)行逐一列舉，諸多全新的流程必將提升企業(yè)績效，這或許會引發(fā)行業(yè)內(nèi)的變革。

　　同時(shí)需要明確哪些流程需要在全球范圍內(nèi)實(shí)施—許多流程在地理上是分散的。也正是由于該因素的存在，軟件的復(fù)制在部門間或者獨(dú)立的制造基地中比較普遍�；�于全球角度的諸多流程能夠使整個組織從中受益。明確哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)左右著那些重要業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行。

　　步驟3：權(quán)衡你的需求并將其落實(shí)為文字

　　明確哪些條件是必須營造的，以及如何落實(shí)。將其按重要性排序。

　　計(jì)算投資回報(bào)率，不過對于降低庫存和人工成本宜謹(jǐn)慎從事。盡管一時(shí)地降低庫存通常不難實(shí)現(xiàn)，減少人工成本雖然不是一個正確的目標(biāo)，而且真正得以實(shí)現(xiàn)實(shí)非易事。源自高效流程的更高的生產(chǎn)效率是ERP系統(tǒng)的長期優(yōu)勢所在。

　　許多主管將ERP 系統(tǒng)的選擇視為一件相當(dāng)頭疼的事情，因?yàn)樵谒麄兊墓逃杏^念中，諸多的ERP 先驅(qū)者中少有獲得成功的。

　　步驟4：編制供應(yīng)商列表

　　幾乎所有的ERP系統(tǒng)均能實(shí)現(xiàn)基本的業(yè)務(wù)處理控制功能。供應(yīng)商間的差異之處在于，他們所具備的行業(yè)知識和能力導(dǎo)致了投資回報(bào)的不同。確定你所選擇的供應(yīng)商已在你所處于的領(lǐng)域投資，并且為你的成功做好了準(zhǔn)備。記住，這種關(guān)系可能需要維系20年。

　　利用外來的幫助確定合理的候選廠商。一些分析研究公司能夠?qū)⒁粋�行業(yè)的綜合性需求、適當(dāng)?shù)钠脚_技術(shù)需求以及尖端的功能需求融合為一體，從而迅速編制出一份廠商列表。要求廠商就其系統(tǒng)內(nèi)存在的風(fēng)險(xiǎn)做出解釋。分析顧問們能夠確定候選廠商，同時(shí)使項(xiàng)目得以有效地執(zhí)行。需要注意的一點(diǎn)是許多顧問與特定廠商存在某種聯(lián)系。

　　步驟5：產(chǎn)品演示、產(chǎn)品演示、產(chǎn)品演示。換句話說，考察全部流程。

　　向廠商們遞交一份材料，注明關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程以及你對某些必備項(xiàng)的說明。特別列出你對量化評估的需求。確定獲得正確信息所需耗費(fèi)的工作量。以績效管理為目的，通過不同手段評測大部分流程—例如，監(jiān)測周期與成本、產(chǎn)出比。

　　為廠商的考察安排時(shí)間。廠商們出于演示的需求，可能需要參觀工廠加深整體觀感，同時(shí)咨詢處于重要崗位的流程管理人員，最大限度地理解整個業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)和目標(biāo)。

　　步驟6：選取一家廠商

　　時(shí)刻謹(jǐn)記，選擇ERP系統(tǒng)應(yīng)著重于利用技術(shù)手段降低成本、提高效率以及改進(jìn)客戶滿意度。一個公司所需的競爭力是通過關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程得以體現(xiàn)的，而不是復(fù)雜的交易過程�？紤]供應(yīng)商的實(shí)施顧問是否具有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識，是否有足夠的技術(shù)支持人員。了解廠商以往在業(yè)內(nèi)的跟蹤記錄、或者業(yè)內(nèi)公認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，能夠最大限度地預(yù)測系統(tǒng)實(shí)施的速度及成功的概率。