在系統(tǒng)測試之后，天津春發(fā)ERP項目進入了系統(tǒng)切換階段，天津春發(fā)項目實施小組和金蝶ERP項目成員，從實施時間安排、系統(tǒng)模塊選配、業(yè)務(wù)人員配置、系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持、節(jié)點問題反饋等方面，進行綜合考慮，通過項目會議，與企業(yè)內(nèi)各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理和執(zhí)行人員反復(fù)交流后，共同制定了實施計劃和目標。

　　分割系統(tǒng) 降低難度

　　為降低整體切換的實施難度，一致決定將系統(tǒng)切換劃分為財務(wù)+物流系統(tǒng)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)兩部分，進行階段性實施。

　　之所以如此劃分，是由于財務(wù)數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)是密切相關(guān)的，如庫存、進貨等物流數(shù)據(jù)，都會反應(yīng)在財務(wù)上，因此，把它們一起進行切換是比較合理的選擇。

　　相對財務(wù)數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)，生產(chǎn)數(shù)據(jù)比較獨立，單獨切換不會嚴重影響應(yīng)用效果。

　　主線工作盡快上線

　　切換階段要把握重點，先解決主要需求，后調(diào)整末端流程和實施次要需求。因此，主線業(yè)務(wù)必須盡快上線應(yīng)用，如財務(wù)處理。只有關(guān)鍵業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起來，才能推動整體實施進度。

　　實施中必須處理好關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)大多發(fā)生在業(yè)務(wù)銜接的節(jié)點上，往往牽扯到各部門各人員間的責(zé)任、利益和工作量，容易引發(fā)沖突和扯皮現(xiàn)象。

　　溝通就顯得尤為重要，要把問題上升到一定高度，進行分析。沖突和扯皮現(xiàn)象的實質(zhì)是原有責(zé)、權(quán)、利之間的沖突，是業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)執(zhí)行的問題，可以通過分化矛盾和會議討論，群策群力，給出解決辦法。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)務(wù)必準確

　　在春發(fā)ERP項目中，由于部分業(yè)務(wù)操作人員不能準確理解業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)操作的聯(lián)系，造成系統(tǒng)切換的開始階段，數(shù)據(jù)處理混亂、錯誤率高，整體數(shù)據(jù)不準確，這直接影響后續(xù)業(yè)務(wù)操作的準確率。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備必須充分。尤其是倉儲等物流數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)實施后，見效最快的是物流系統(tǒng)，如果初始數(shù)據(jù)不準確，會造成有勞無功的后果。

　　物流系統(tǒng)的數(shù)據(jù)初始化工作應(yīng)該細致和充分，可以讓公司的財務(wù)管理部門與物流管理部門聯(lián)合，一起完成數(shù)據(jù)初始化和盤點等工作，這樣有利于系統(tǒng)對接后，帳務(wù)數(shù)據(jù)的一致性和準確性，同時縮短實施時間。

　　針對此問題，春發(fā)ERP項目實施小組采取了過程跟蹤方法，跟蹤業(yè)務(wù)操作人員的業(yè)務(wù)處理流程，還進行進一步的現(xiàn)場培訓(xùn)，并根據(jù)實際情況進行抽查，及時解決問題。

　　其中，對銷售、采購、預(yù)算、質(zhì)量管理等涉及業(yè)務(wù)操作的數(shù)據(jù)，采用實施過程控制的管理手段，在數(shù)據(jù)資源錄入階段，結(jié)合軟件系統(tǒng)預(yù)警控制和嚴格的業(yè)務(wù)管理，對數(shù)據(jù)資源的合法性和可執(zhí)行性，加以審核、控制，將管控前移，減少無效數(shù)據(jù)對正常業(yè)務(wù)流程的影響。

　　“團隊”化實施策略

　　ERP系統(tǒng)的切換成功是通過業(yè)務(wù)操作人員來實現(xiàn)的，必須消除人員的懼怕和抵觸心理，“授人以魚,不如授人以漁”，要使員工感到能與企業(yè)一起成長，從而實現(xiàn)員工的個人價值。

　　對業(yè)務(wù)操作人員的培訓(xùn)必須到位。如果業(yè)務(wù)部門對ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作流程與工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程和管理流程界定不清，將影響實施的準確執(zhí)行。

　　尤其是項目切換的特殊階段，項目實施團隊必須向業(yè)務(wù)部門管理者和業(yè)務(wù)操作人員，解釋清楚各個操作流程，培養(yǎng)業(yè)務(wù)操作負責(zé)人。每個部門培養(yǎng)出1～2業(yè)務(wù)操作骨干，使他們能在完成切換工作的同時，對本部門內(nèi)部人員也進行基礎(chǔ)培訓(xùn)，以滾雪球的方式壯大實施團隊。

　　由于處在系統(tǒng)切換階段，不能摒棄業(yè)務(wù)部門的原始操作，存在業(yè)務(wù)處理的并行操作，所以業(yè)務(wù)人員的工作量相當大。在這一艱苦的實施階段，可以先從容易的實施環(huán)節(jié)入手，用成功的實施成果，鼓勵團隊的隊員，做好實施團隊的后勤保障，使實施團隊無后顧之憂，團結(jié)一心實現(xiàn)成功。

　　讓“一把手”任組長

　　項目切換階段是提升原始的業(yè)務(wù)操作，并將其移植到信息管理平臺上的過程。原有的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作格局，將面臨重新調(diào)整和定位，有些部門、有些人的工作內(nèi)容可能減輕了，同時另外一些部門和人員的工作內(nèi)容可能會增加，相關(guān)的權(quán)力和利益也將重新劃分。這個階段容易引發(fā)沖突和扯皮現(xiàn)象。

　　如何使企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)人員快速適應(yīng)這種變化，是企業(yè)高層管理者和項目實施團隊必須面對的現(xiàn)實問題。此時。

　　必須保證項有一位權(quán)力集中、裁決公正、指揮有力的公司高級領(lǐng)導(dǎo)出任項目組長，這樣在遇到矛盾時，他能給予方向性的指導(dǎo)和行政上的支持，同時創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。

　　引入績效考核

　　引入績效考核和部門審計制度，使所有業(yè)務(wù)操作人員必須對本職工作負責(zé)。如建立執(zhí)行規(guī)范的業(yè)務(wù)審核監(jiān)督機制。

　　在系統(tǒng)切換階段，天津春發(fā)允許出現(xiàn)業(yè)務(wù)操作失誤，但是在同一節(jié)點上的業(yè)務(wù)操作失誤重復(fù)出現(xiàn)2次，將受到處罰。其次，春發(fā)建立了由財務(wù)管理部門負責(zé)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行的審計機制，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門，降低錯誤單據(jù)的數(shù)量。比如，數(shù)據(jù)系統(tǒng)的源頭是單據(jù)，保證在規(guī)定的時間完成規(guī)范的單據(jù)的輸入，可以解決80%的數(shù)據(jù)管理問題。

　　此外，春發(fā)還將由于業(yè)務(wù)操作失誤對經(jīng)營管理造成的損失，列入公司質(zhì)量管理體系文件中，作為質(zhì)量事故給以處理。

　　準確執(zhí)行

　　項目切換階段對流程和方案設(shè)計的執(zhí)行必須堅決果斷。如果發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時修改，準確執(zhí)行。即便方案設(shè)計再合理，如果沒有準確的執(zhí)行，效果同樣不能顯現(xiàn)。

　　應(yīng)該嚴格按照整體設(shè)計方案準確實施，使系統(tǒng)切換有條不紊地進行。已經(jīng)實施的部分必須要看到成效，才能確保后續(xù)實施的跟進。要避免出現(xiàn)因局部實施失敗形成的負面影響，這樣將直接打擊實施人員的積極性，造成實施風(fēng)險。