很難說是套用什么樣的算法，也不知道是通過何種途徑，談到ERP的成功率，多數(shù)人認(rèn)為只有10％至20％，更有悲觀人士聲稱ERP的成功機率等于零。姑且不去考證這些統(tǒng)計數(shù)字的發(fā)源地及其由來，既然眾口一詞，我們只有把精力更多地放在ERP成敗的標(biāo)準(zhǔn)上。兩年前，筆者曾經(jīng)聽一位ERP行業(yè)資深專家講，被稱為"MRP之父"的Oliver Wight開設(shè)了一家國際權(quán)威的企業(yè)--資源計劃評審機構(gòu)，專門為實施MRP/MRPII/ERP的企業(yè)進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應(yīng)用水平定為四個級別，從優(yōu)秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　
　　達到A級的企業(yè)，必須是全公司上下都在有效地運用ERP系統(tǒng)，從銷售管理和客戶服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫存管理，從車間作業(yè)和能力平衡到采購供應(yīng)和計劃模擬，整個物料流系統(tǒng)與信息流系統(tǒng)集成運作，同時伴生資金流的運轉(zhuǎn)和財務(wù)成本的監(jiān)控；經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確地分析和制定企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本；同時，企業(yè)的中層管理者可以通過ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購計劃，生產(chǎn)計劃，銷售計劃和資金計劃；并且，企業(yè)的基層管理隊伍可以通過ERP系統(tǒng)操作下達日常的工作指令。
　　
　　
　　達到B級的企業(yè)，在整個ERP系統(tǒng)的選型、實施和應(yīng)用過程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務(wù)智能方面，ERP系統(tǒng)沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用，從效果上看，原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率有所提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)集成運作，應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款及時跟蹤。相對于A級企業(yè)，B級企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)上，往往不能有效地運行MRP/APS計劃引擎，成本考核的細(xì)化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍然有很大的空間可以提高和完善。
　　
　　
　　C級企業(yè)一般都是以多部門局部應(yīng)用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶/銷售訂單錄入，制造/作業(yè)訂單管理，采購計劃編制，財務(wù)憑證錄入和財務(wù)報表產(chǎn)生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門沒有完全集成是C級企業(yè)的主要特征，也是C級企業(yè)區(qū)別于B級企業(yè)的關(guān)鍵點。如果企業(yè)在定位上是一個集成的系統(tǒng)，選型時也是一個集成的系統(tǒng)，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業(yè)可以通過一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統(tǒng)實施。如果企業(yè)選擇的并不是一個集成的系統(tǒng)，無論進行如何的調(diào)整和實施也不能達到更高的標(biāo)準(zhǔn)，正所謂"巧婦難為無米之炊"。
　　
　　
　　D級企業(yè)是屬于實施不理想的企業(yè)，這類企業(yè)的ERP應(yīng)用往往是單一部門的，例如，財務(wù)部門在用，其他部門由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者是對系統(tǒng)缺乏全面深入地了解而擱置不用。
　　
　　
　　Oliver Wight從應(yīng)用效果上制定考核ERP系統(tǒng)實施成敗的標(biāo)準(zhǔn)的確是一舉兩得，既為系統(tǒng)實施明確了目標(biāo)，又為效益評估提供了驗收準(zhǔn)則。但在國內(nèi)，能夠達到A級應(yīng)用的企業(yè)的確很少，筆者根據(jù)多年的ERP實踐經(jīng)驗認(rèn)為，從ERP的實施過程中發(fā)掘和制定ERP的成敗標(biāo)準(zhǔn)更為直接。
　　
　　
　　站在企業(yè)的角度來看，ERP的實施需要兩大機構(gòu)、四種角色；第一，企業(yè)的高層管理人員和中層管理者應(yīng)當(dāng)組織成立項目指導(dǎo)委員會，制定項目公約和實施綱要，ERP項目的成敗應(yīng)當(dāng)最終由項目指導(dǎo)委員會來負(fù)責(zé)。第二，在項目指導(dǎo)委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)骨干和信息部門的工作人員組成項目實施小組，業(yè)務(wù)骨干可能是部門中的主管經(jīng)理，也可能是一般群眾，但他們對于本部門的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有著相當(dāng)?shù)牧私�；信息部門的工作人員將負(fù)責(zé)整個實施過程的協(xié)調(diào)配合，并保障系統(tǒng)的正常運行。四種角色指的是直接參與項目實施的四種分工，他們是項目經(jīng)理、系統(tǒng)管理員、業(yè)務(wù)骨干和來自ERP供應(yīng)商的專業(yè)實施顧問。有了這些必要條件，企業(yè)ERP項目的實施就可以按照以下的過程逐步展開。

　　第一階段，培訓(xùn)項目小組成員，全面安裝系統(tǒng)，熟練系統(tǒng)流程和操作。這是整個實施工作的開始，也是衡量實施成敗的必要環(huán)節(jié)。在這一過程中，來自ERP供應(yīng)商的專業(yè)實施顧問應(yīng)當(dāng)用一周至兩周的時間，針對企業(yè)的實際經(jīng)營和運作過程進行詳細(xì)的調(diào)研，掌握企業(yè)的一項或兩項業(yè)務(wù)處理過程，并用企業(yè)的實際數(shù)據(jù)（不一定十分準(zhǔn)確）對項目小組成員進行培訓(xùn)。因為對于多數(shù)企業(yè)來說，ERP項目的實施往往是第一次，用企業(yè)自身的數(shù)據(jù)展開培訓(xùn)工作，便于項目小組成員迅速而牢固地掌握系統(tǒng)操作，了解系統(tǒng)流程。
　　
　　
　　第二階段，準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，定義崗位流程，制定操作規(guī)范。這是ERP系統(tǒng)實施中的一個小規(guī)模業(yè)務(wù)流程重組，同時，各部門項目負(fù)責(zé)人也能利用這個階段理清本部門的各項業(yè)務(wù)，"算舊帳，建新帳"是這一階段的顯著特點。不少企業(yè)因為要對現(xiàn)有工作模式進行適當(dāng)?shù)母淖兌�不能全面完成本階段的任務(wù)，可以說，第二階段是ERP實施的"分水嶺"，所有部門全面完成本階段實施任務(wù)的企業(yè)才有希望達到A級水平，而不能全部完成任務(wù)的企業(yè)其最大程度是達到B級水平，僅有個別部門通過本階段或停留在本階段的企業(yè)一般是D級企業(yè)。
　　
　　
　　第三階段，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入，進行"二次開發(fā)"，準(zhǔn)備動態(tài)數(shù)據(jù)。這里的"二次開發(fā)"指的是企業(yè)報表的編制和針對特殊業(yè)務(wù)流程展開的軟件系統(tǒng)的客戶化工作。在本階段需要克服的傾向是"改程序"的思想，客戶化工作盡量不要去改軟件系統(tǒng)的原程序，保持原程序的完整性有助于今后軟件系統(tǒng)的升級和維護，對于系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性也是必要的。優(yōu)秀的外國ERP軟件中蘊藏著先進的管理思想和管理流程，這本身也是企業(yè)實施ERP軟件的出發(fā)點和著眼點，"改程序"以保持企業(yè)當(dāng)前的習(xí)慣，實際上是放棄精華之所在而延續(xù)舊的模式，進而改變了選擇實施ERP系統(tǒng)的初衷。
　　
　　
　　第四階段，動態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入，全面數(shù)據(jù)維護，典型業(yè)務(wù)模擬。在第四階段還需要展開的工作是培訓(xùn)最終用戶（基層管理人員），對最終用戶的日常工作提出硬性的規(guī)定和要求，同時引導(dǎo)最終用戶適應(yīng)新的工作方式和環(huán)境。在整個的實施過程中，這一階段將完成"試點"任務(wù)，用典型的業(yè)務(wù)進行計算機管理和手工管理的比較，找出不準(zhǔn)確的環(huán)節(jié)，對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行全面的檢查校正，以確保當(dāng)整個企業(yè)的運作都在軟件系統(tǒng)中運轉(zhuǎn)時，所有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)報表都是準(zhǔn)確的。這一環(huán)節(jié)對于ERP系統(tǒng)的實施成敗至關(guān)重要，"試點"不成功的企業(yè)無法達到B級以上水平。
　　
　　
　　第五階段，并行切換，全面上線。完成了"會議室試點"，企業(yè)需要將全部業(yè)務(wù)或絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都放到系統(tǒng)中處理，這些工作都需要最終用戶完成，因此，在這一階段，最終用戶的工作量將會增加，手工業(yè)務(wù)和計算機業(yè)務(wù)將會同時進行。大致需要一至兩周的調(diào)整檢查，整個企業(yè)的管理工作將完全放棄手工處理過程，全面進行計算機系統(tǒng)管理，達到切換的目的。
　　
　　
　　第六階段，系統(tǒng)精調(diào)，效益分析，流程重組，決策支持。大約在ERP系統(tǒng)運行一年以后，企業(yè)積累了一定的數(shù)據(jù)，這時候，就可以進行系統(tǒng)實施前后的比較，可以從以下幾個方面得出實施ERP系統(tǒng)的效益：原材料、半成品、產(chǎn)成品的庫存占用情況，準(zhǔn)時發(fā)貨率，資金周轉(zhuǎn)率，供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的銜接情況，成本的組成與控制，銷售業(yè)績的組成與分布狀況，殘次品率和一次合格率等。這一階段的另外一個重要的方面就是決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)的應(yīng)用，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確地分析和制定企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本。
　　
　　
　　通過以上六個階段，企業(yè)就可以把一個完整的ERP系統(tǒng)有效地實施起來，那么每一個階段的目標(biāo)就可以作為評判ERP系統(tǒng)實施成敗的階段性標(biāo)準(zhǔn)，同時也可以用來進行效益評估。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每一個階段在本企業(yè)展開時的難易程度進行明確定義，如果整體目標(biāo)的實現(xiàn)是100％，那么，將整體目標(biāo)分解成階段目標(biāo)后，就可以定量地從成敗的角度評估實施進展情況，從而將ERP系統(tǒng)從局部應(yīng)用提升到整體應(yīng)用，最終達到Oliver Wight所說的最高級別的應(yīng)用，A級水平。其中，按部就班地進行實施，緊密認(rèn)真地配合實施，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性和完整性是"關(guān)鍵要素"。高層領(lǐng)導(dǎo)的信心與決心和對項目實施的支持力度是調(diào)動企業(yè)各個部門參與意識的行政依靠，也是保障獲得這些"關(guān)鍵要素"的決定性前提。企業(yè)只有上下同心、團結(jié)一致，才能順利地推進項目實施，圓滿地完成實施任務(wù)，這樣，無論用何種標(biāo)準(zhǔn)進行衡量都將會是成功的，效益也必將逐步地顯現(xiàn)出來。