基于作者的觀察，實(shí)施ERP的途徑一般有以下三種：
　　
　　全盤重塑式
　　
　　這種方式最有氣魄，也是最困難的ERP實(shí)施方式，即企業(yè)拋棄所有的遺留系統(tǒng)并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施單一的ERP系統(tǒng)。盡管這種形式曾在早期ERP實(shí)施中占據(jù)主導(dǎo)地位，但是這樣的實(shí)施方式要求企業(yè)立即全盤動(dòng)員和調(diào)整，因此不會(huì)再有多少企業(yè)敢于這樣做了。90年代后期，ERP實(shí)施的失敗案例為采用這種實(shí)施策略的企業(yè)敲響了警鐘。由于新系統(tǒng)幾乎沒什么擁護(hù)者，在同一時(shí)刻讓所有人配合并接受一套全新的軟件系統(tǒng)是極其困難的。其主要原因是，由于企業(yè)里沒人具有這套系統(tǒng)的使用經(jīng)驗(yàn)，因此也就沒有人知道這套系統(tǒng)到底有用沒用。此外，ERP必然意味著某種妥協(xié)。許多部門都擁有自己的信息系統(tǒng)，并且經(jīng)過(guò)磨合，已經(jīng)運(yùn)行得十分順暢。在多數(shù)情況下，ERP不會(huì)像客戶的遺留系統(tǒng)那樣提供相當(dāng)?shù)墓δ芎褪炀毑僮鞯氖孢m性。在多數(shù)情況下，新系統(tǒng)實(shí)施的速度可能放緩，畢竟它服務(wù)的是整個(gè)企業(yè)而非某個(gè)部門。這種ERP的實(shí)施方式需要CEO的直接干預(yù)。
　　
　　局部特區(qū)式
　　
　　這種實(shí)施策略適用那些在業(yè)務(wù)單位間無(wú)需共享很多公共業(yè)務(wù)過(guò)程的大型企業(yè)或多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)。其各單位運(yùn)行自己獨(dú)立的ERP系統(tǒng)，在企業(yè)中僅與公共業(yè)務(wù)過(guò)程相連，如財(cái)務(wù)記賬。
　　
　　局部特區(qū)方式已成為ERP實(shí)施的主要形式，在多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)單位都擁有其自己的ERP“實(shí)例”，即獨(dú)立的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)。這些系統(tǒng)連在一起只是用于共享考察企業(yè)整體業(yè)績(jī)（如各業(yè)務(wù)部門利潤(rùn)）所必需的信息，或業(yè)務(wù)單位之間差別不大的業(yè)務(wù)過(guò)程（如人員津貼）。通常情況下，這種實(shí)施方式總是先在那些思想比較開放的、比較有耐心的業(yè)務(wù)單位開始做演示或試驗(yàn)性的安裝調(diào)試，這樣即便有些地方出了問題也不至于威脅到整個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。一旦該系統(tǒng)克服了所有的bug，開始順暢地運(yùn)轉(zhuǎn)了，項(xiàng)目小組就可在其它單位推行ERP系統(tǒng)。而在最早實(shí)施ERP的單位所取得的經(jīng)驗(yàn)正好為內(nèi)部其他用戶所借鑒。這種實(shí)施方案的實(shí)施期一般都很長(zhǎng)。
　　
　　淺嘗輒止式
　　
　　這種方式是根據(jù)現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)過(guò)程，并且僅僅集中在幾個(gè)核心過(guò)程上，比如ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)子模塊。這種方式通常適用于較小規(guī)模的企業(yè)。
　　
　　這樣實(shí)施ERP的目的是按照ERP預(yù)先設(shè)定的業(yè)務(wù)過(guò)程重組自己的業(yè)務(wù)，以期ERP能夠快速地投入運(yùn)行并產(chǎn)生效益。采用了這種實(shí)施方式的企業(yè)很少聲稱從新系統(tǒng)獲得了豐厚的回報(bào)。大多數(shù)這樣做的企業(yè)是將ERP作為一種基礎(chǔ)設(shè)施，以支持隨后更為復(fù)雜的系統(tǒng)的應(yīng)用。然而，由于并沒有強(qiáng)制員工改變其工作中的舊習(xí)，因此這種淺嘗輒止式的ERP系統(tǒng)并不比遺留系統(tǒng)好多少。事實(shí)上，在系統(tǒng)運(yùn)行后再進(jìn)行過(guò)程重組要比根本沒有系統(tǒng)運(yùn)行的難度大得多，因?yàn)榇藭r(shí)公司里沒幾個(gè)人覺得這樣做會(huì)有什么好處。