河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對于我們企業(yè)實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心里有稈稱。

　　1998年初，該公司采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　背景

　　許繼在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。集團公司下設2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現(xiàn)有員工4260人，各類專業(yè)技術人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司占地面積60萬平方米(以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣)。

　　許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環(huán)保工程、資產管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團堅持"一業(yè)為主，多元發(fā)展"的經營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。

　　Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業(yè)從事企業(yè)管理軟件的研發(fā)和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟件技術有限公司，并發(fā)展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業(yè)等本土化用戶。該公司倡導的“客戶同步資源計劃(CSRP)”理念已受到業(yè)界廣泛關注并獲得了客戶認可。其SyteLine軟件系統(tǒng)在中國的客戶總數(shù)目前已達140余家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業(yè)務從企業(yè)資源計劃象全面的電子商務解決方案拓展。

　　ERP選型

　　許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更準確。

　　ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥韧釫RP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟件費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業(yè)。因為在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈鴥葟S商之后，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業(yè)開發(fā)設計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

　　ERP實施

　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。

　　到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

　　大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業(yè)轉產、倒閉等。
　　實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

　　企業(yè)經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

　　診斷

　　許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

　　第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業(yè)務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

　　第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

　　第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業(yè)為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？ 但是聯(lián)想是在分拆前實施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進行了分坼，現(xiàn)在運行得很好。關鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

　　目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關。