最近幾年來，ERP逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點。國內(nèi)ERP廠家也日漸增多。許多新的ERP品牌紛紛登臺亮相。這種喜人的景象預(yù)示著中國企業(yè)信息化正在走向深入和全面的應(yīng)用，ERP市場正在迅猛的發(fā)展。
　　
　　ERP經(jīng)過1998年國內(nèi)廣大廠商和媒體的連續(xù)宣傳，為培育市場做了很好的鋪墊。然而國內(nèi)ERP市場要真正成熟起來至少還需要2～3年的時間。目前國內(nèi)的ERP市場，存在許多認識上的誤區(qū)值得我們關(guān)注。
　　
　　誤區(qū)一：推廣靠直銷
　　
　　由于ERP技術(shù)含量相對較高，咨詢成分要求很大，因此許多人直觀地認為直銷更能保證成功率，而一味推崇直銷。而事實上，任何一個產(chǎn)業(yè)其成熟的標志不僅僅是規(guī)�；�，還有一個重要的因素就是專業(yè)化的分工與協(xié)作。
　　
　　專業(yè)化的渠道（包括咨詢服務(wù)中介）與廠商分工協(xié)作，才能確保廠商致力于研發(fā)產(chǎn)品和提供解決方案，形成自身的核心優(yōu)勢；只有利用專業(yè)化的渠道才能更廣泛地貼近用戶的需求；只有利用專業(yè)化的渠道，才能促進市場規(guī)�；�的推廣。當然，渠道要完成這一使命，需要有意識地進行調(diào)整、轉(zhuǎn)型和升級。特別是對于財務(wù)軟件廠商來說，原來的財務(wù)軟件渠道能否由單純的分銷和售后服務(wù)職能成功提升到咨詢和實施職能上來，這是他們向ERP供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型過程中需要重點考慮的問題之一。
　　
　　誤區(qū)二：救命觀念
　　
　　許多企業(yè)往往不認真考慮企業(yè)客觀條件和管理基礎(chǔ)，而是將上ERP當成企業(yè)救命良方。希望通過實施ERP，解決企業(yè)自身內(nèi)部存在的一系列弊病。這是典型的對ERP認識不足。ERP對企業(yè)來說，其根本作用不在于救命，甚至也不在于治病，而是通過產(chǎn)品中融合的世界優(yōu)秀企業(yè)的管理流程和管理思想，來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，并確保資金流、物流、信息流等充分共享和高效暢通。
　　
　　企業(yè)自身體制上的問題需要通過企業(yè)重組改制去解決，企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上的問題，需要通過企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)重組去解決。只有管理問題、資源優(yōu)化利用效率問題等才需要ERP去提升。
　　
　　誤區(qū)三：需求差別化
　　
　　對于一個成熟的ERP市場來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品應(yīng)該是供應(yīng)商既有針對性又相對成熟。
　　
　　那么，什么是針對性，什么是相對成熟呢？
　　
　　針對性不等同于項目定制，相對成熟不等同質(zhì)化。一味要求產(chǎn)品差異化，要求產(chǎn)品個性化，并不符合市場規(guī)�；�的經(jīng)濟規(guī)律。因為一個產(chǎn)業(yè)要成熟，必須要有市場規(guī)模化，而市場規(guī)�；�的前提是產(chǎn)品的標準化、規(guī)范化。
　　
　　因此，有沒有標準化、規(guī)范化的ERP產(chǎn)品來滿足大多數(shù)企業(yè)的標準化需求，這是市場成熟的重要標志之一。對于非標準化需求，不太可能由產(chǎn)品去滿足，而是由個別定制和提供行業(yè)解決方案去滿足。

　　誤區(qū)四：速成心理
　　
　　國內(nèi)企業(yè)對ERP有沒有清晰的規(guī)�；�的需求？據(jù)CCID去年的數(shù)字統(tǒng)計，中國企業(yè)有1100萬家，其中資產(chǎn)在3000萬元～10億元之間的有100萬家，而已經(jīng)實施ERP的還不到9%，單從這個數(shù)字來看，中國企業(yè)ERP的潛在市場規(guī)模就不小。但余下的91%是不是都應(yīng)該馬上運用ERP呢？這一點需要先來分析企業(yè)信息化的現(xiàn)狀和實施的難易程度。中國大部分的企業(yè)都實施了財會電算化，這為實施ERP奠定了很好的基礎(chǔ)。然而財會電算化以后企業(yè)進一步的需求，細分來看，顯然有一個輕重緩急。據(jù)有關(guān)機構(gòu)調(diào)查，財務(wù)之后，企業(yè)最急需的模塊是業(yè)務(wù)部分，即采購、分銷、庫存，其次才是生產(chǎn)計劃、人力資源、電子商務(wù)等。
　　
　　可見企業(yè)的需求有一個明顯的階段性遞升的特點。而不一定非要一步實現(xiàn)ERP。事實上，國內(nèi)ERP實施成功率一直不高。其中一個重要原因是用戶的急于求成心理導(dǎo)致欲速則不達。
　　
　　誤區(qū)五：不重視BPR
　　
　　許多企業(yè)對BPR（業(yè)務(wù)流程重組）缺乏深入和動態(tài)的理解，沒有認識到BPR與ERP乃至企業(yè)變革之間的有效關(guān)聯(lián)。在沒有深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程情況下，不經(jīng)過必要的BPR程序作鋪墊就倉促上馬ERP，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程與ERP軟件的不匹配，從而使得ERP應(yīng)用無法推動企業(yè)業(yè)務(wù)運作的效率提升；在沒有全面考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身管理體系的特點情況下，急于實施全面的BPR和ERP，結(jié)果由于未能處理好企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)，從而給企業(yè)內(nèi)部帶來較大動蕩。
　　
　　事實上，ERP應(yīng)用必須高度注意企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范性和業(yè)務(wù)流程的匹配性。這是實施ERP的前提。夯實基礎(chǔ)管理以求規(guī)范性，針對企業(yè)特點的BPR以求匹配性。同時，必須處理好BPR與ERP、企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展之間的動態(tài)平衡。根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略制定整體的信息化建設(shè)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)管理運作特點和變革需求，動態(tài)靈活地實施管理變革和流程重組。
　　
　　誤區(qū)六：一切推倒重來
　　
　　許多企業(yè)在引進ERP后，未能很好地處理好與原有系統(tǒng)的集成和有序利用。要么徹底推翻原系統(tǒng)，代之以全面的ERP，使得企業(yè)信息化建設(shè)出現(xiàn)較大反復(fù)和動蕩，企業(yè)ERP應(yīng)用面臨重新磨合和一次性投資的風險，同時原有系統(tǒng)投資無法得到利用，造成投資浪費；要么機械地保留原系統(tǒng)，ERP與原系統(tǒng)并行，由于系統(tǒng)之間不能一體化應(yīng)用，導(dǎo)致一方面企業(yè)內(nèi)部形成局部的信息孤島，另一方面ERP不能在企業(yè)全面應(yīng)用，導(dǎo)致不能完全發(fā)揮系統(tǒng)效益。
　　
　　因此企業(yè)在上ERP之前，必須對原有IT應(yīng)用資源進行客觀評估，分析成敗得失，把新引入的ERP與原有系統(tǒng)結(jié)合考慮，以建立企業(yè)內(nèi)部集成的信息系統(tǒng)并最大發(fā)揮系統(tǒng)效益為目標。確保企業(yè)信息化少走彎路，同時又盡可能節(jié)約投資。
　　
　　誤區(qū)七：隊伍建設(shè)不足
　　
　　許多企業(yè)由于在ERP建設(shè)過程中與供應(yīng)商關(guān)系處理不當，要么對供應(yīng)商期望過高，把本應(yīng)由企業(yè)自己主力承擔的工作比如企業(yè)變革需求、本應(yīng)由各方協(xié)作的工作比如解決方案設(shè)計等一概委托供應(yīng)商，從而導(dǎo)致ERP應(yīng)用出現(xiàn)形式化趨向，不能深入企業(yè)實際；要么把ERP建設(shè)看成是一個靜態(tài)的系統(tǒng)建設(shè)，不重視自身隊伍的培養(yǎng)，導(dǎo)致供應(yīng)商實施隊伍撤出后，企業(yè)無所適從，系統(tǒng)很難發(fā)揮期望的效益，更別談系統(tǒng)的后續(xù)建設(shè)和發(fā)展了。
　　
　　誤區(qū)八：封閉應(yīng)用
　　
　　許多企業(yè)誤以為ERP是一個相對封閉的應(yīng)用系統(tǒng)，在規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)全面信息化戰(zhàn)略時，往往不能將其他系統(tǒng)，如CRM、SCM乃至EAP（企業(yè)應(yīng)用門戶）、電子商務(wù)與之通盤考慮，從而使得企業(yè)信息化起點不高，彈性發(fā)展的空間不夠，不能保證系統(tǒng)的持續(xù)擴展和升級。這一點對于國內(nèi)有實力的、欲全面提升企業(yè)競爭力的大型企業(yè)來說，其意義尤為重要。
　　
　　要注意ERP在企業(yè)應(yīng)用規(guī)劃上決不要簡單地看成封閉的系統(tǒng)，開放性與融合性越來越成為一種趨勢。后臺ERP系統(tǒng)與前端CRM、SCM乃至EAP、EC的銜接與集成應(yīng)用是確保ERP成為企業(yè)不可缺少的管理工具的重要途徑。