企業(yè)在實施ERP過程中，首先面臨著來自環(huán)境的風險，以及企業(yè)對應環(huán)境條件時可能遇到的決策風險。這些環(huán)境的特點及其所存在的具體風險如下。

　　1．社會環(huán)境條件及其風險

　　我國的市場經濟體制尚不健全，各項法規(guī)尚不完善，企業(yè)與企業(yè)之間的無序競爭、不正當競爭尚大量存在。其次，實施企業(yè)所處行業(yè)的供應鏈結構和規(guī)范程度的好壞在很大程度上會影響企業(yè)ERP項目實施的結果。供應鏈上游的供應商的可靠程度，供應鏈下游的需求信息的可靠程度和及時程度，都會影響ERP實施企業(yè)運行ERP的效果。而企業(yè)所處的供應鏈上下游節(jié)點的好壞主要取決于這些節(jié)點上的企業(yè)的管理水平與信息技術的利用程度。企業(yè)在考慮引入和實施ERP之前，需要對所在行業(yè)的這些特點進行深入的研究，考慮相應的對策。否則的話，這種風險就會很大，即使企業(yè)內部的管理很規(guī)范，也難以發(fā)揮ERP應有的效率。

　　2．資源條件及其風險

　　企業(yè)引人ERP管理模式需要兩種資源：ERP軟件供應商和項目實施咨詢服務提供商。ERP軟件供應商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng)，而項目實施咨詢服務商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應用方式，改變原有的不合理的業(yè)務流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。因此，ERP實施企業(yè)，ERP軟件供應商和項目咨詢公司在ERP項目的實施中通常會形成一個由三方構筑的合作環(huán)境。其中來自每一方的風險都存在，而來自任何一方的風險都有可能使一個ERP項目遭至失敗。

　　首先，關于來自軟件公司的風險。目前在中國市場上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國外的ERP軟件在一些發(fā)達國家已經經歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想，但存在本地化不夠的問題，對企業(yè)的內部管理基礎和數(shù)據(jù)基礎要求甚高，實施難度大，且費用也非�？捎^。而國內的ERP軟件一般都是從財務軟件擴展而來，在符合中國會計制度上占有一定優(yōu)勢，但除財務核算以外，生產計劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理及集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對企業(yè)的普適性尚待提高。

　　其次，來自項目實施咨詢服務公司的風險。企業(yè)在實施ERP項目時通常都要用咨詢公司，其原因主要有兩個，一是企業(yè)安裝、配置ERP系統(tǒng)、系統(tǒng)的客戶化開發(fā)以及從舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換都非常復雜，需要有技術專家；二是對于ERP實施企業(yè)來說，都把ERP的實施看作進行大規(guī)模的組織結構和管理方式變革的機會，因此需要借助管理專家。但現(xiàn)在，我國的管理咨詢機構不健全，水平也參差不齊，實施企業(yè)要承擔很大的風險。而在咨詢公司的選擇上，用戶往往是弱者：選擇了軟件后，無多少選擇咨詢公司的余地。

　　3．企業(yè)與資源提供商的合作風險

　　合作風險是指ERP實施企業(yè)與軟件供應商、咨詢服務提供商在ERP項目實施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產生的風險。

　　對于ERP項目，加劇合作風險的因素有：合作目標難以明確界定、項目合同約束力弱、無行業(yè)標準與第三方監(jiān)理、不可控因素多、國內企業(yè)的信用狀況和戰(zhàn)略合作意識較弱等。雖然說合作風險很大一部分來自軟件供應商和咨詢服務提供商，但從實施企業(yè)的角度來說，可以說一部分合作風險是企業(yè)的選擇風險，即軟件選擇風險和咨詢公司選擇風險，另一部分是下述的錯位風險。

　　(1)軟件選擇風險。這個風險在目前還是很突出的，一個主要原因是企業(yè)在軟件選型中存在一些“誤區(qū)”：首先，企業(yè)只針對各家軟件功能上的優(yōu)劣進行比較，而不是針對企業(yè)現(xiàn)有的需求進行分析；其次，往往以軟件最大、功能最全、價格最高為選擇標準，但是其軟件的部分功能可能根本用不上，或者所選軟件與企業(yè)所處行業(yè)地位不匹配，造成實施失敗和效果不佳的風險。

　　即使企業(yè)在軟件選擇中首先克服了以上誤區(qū)，也仍然會存在一些其它選擇風險。例如，即使企業(yè)已經意識到首先需要清晰地定義自己的需求，但是相當多的企業(yè)在清晰闡明自己的具體需求、全面評估和匹配軟件上缺乏經驗。

　　(2)咨詢公司選擇風險。咨詢公司選擇的影響雖然沒有軟件選擇的影響那么長遠，但是對項目實施卻有決定性的作用，對系統(tǒng)切換后至少一年內的支持影響巨大。咨詢公司對客戶的長期和短期態(tài)度、對實施軟件的掌握、對管理的駕御、對行業(yè)的熟悉程度、項目經理和實施顧問的人員素質、經營的穩(wěn)健度等都應該是咨詢公司選擇中要考慮的重要問題。

　　(3)錯位風險。實施企業(yè)在實施ERP的過程中誤以為項目的合作方——軟件公司和咨詢公司是項目主角，自己站錯了位置，因而表現(xiàn)不出應有的積極性和主動性而引起的風險。

　　如果過分地依賴服務商，往往會造成就軟件而軟件、就計算機系統(tǒng)而上計算機系統(tǒng)的“IT主導”的結局，而不是從企業(yè)的業(yè)務需要出發(fā)、以業(yè)務為主導。此外，ERP系統(tǒng)往往十分復雜，涉及到大量的專業(yè)知識，企業(yè)要想應用這種模式需要在項目實施過程中進行大量的學習，服務商的主要任務應該是幫助企業(yè)實現(xiàn)這種知識的轉移，培養(yǎng)企業(yè)自己的專家。而如果在實施過程中企業(yè)過多地依賴合作方，合作方做了過多的事情、承擔了過多的責任，實施企業(yè)就可能對實施過程不清楚，培養(yǎng)不了自己的人，自己解決問題的能力得不到提高。

　　企業(yè)實施ERP的風險對策

　　1．軟件選擇風險的應對策略

　　企業(yè)在進行軟件選型時首先需要立足于自己的實際需求和自己的實施能力之上，明確自己的業(yè)務需求到底是什么，想利用ERP解決的主要問題是什么，企業(yè)內部的管理水平與擬選擇的ERP系統(tǒng)要求的管理水平是否存在差別，差別多大，在此基礎上再考慮選擇什么樣的軟件。這是需要企業(yè)自己把握的問題。其次，企業(yè)在選型時既要立足于當前的需要，更要放眼未來。由于企業(yè)的管理方式受到一定的社會環(huán)境、企業(yè)內部人員素質和信息技術應用水平的影響，因此企業(yè)在選擇軟件時要考慮到發(fā)展的需求，用發(fā)展的眼光來考察所選擇的ERP軟件系統(tǒng)是否適合。再次，了解整個ERP軟件供應行業(yè)的情況，對重點廠商全面考察，不能只關注其產品本身。

　　2．咨詢公司選擇風險的應對策略

　　對咨詢公司的選擇，由于國內到目前為止這個行業(yè)剛剛起步，實施企業(yè)往往沒有太多的選擇余地。一個建議是，即使費用比較高昂，也寧可選擇既懂管理又有能力進行選定軟件實施的咨詢公司，也就是說，不能怕花錢。在具體選擇上，企業(yè)應重點考察咨詢公司對于合作的觀念和意識，考察其以往的項目實施情況以及人員素質。在人員素質的考察上，尤其應重視其人員從業(yè)的經驗和相對穩(wěn)定性。

　　3．合作風險的應對策略

　　對于合作風險，最根本的一條是通過提高思想認識來增強企業(yè)主體意識，堅決防范和盡早消除錯位風險。只有增強企業(yè)主體意識，企業(yè)才能在三方合作的項目實施過程中保證合作的方向，發(fā)揮合作中的主體作用，領導項目的實施，在項目中積極學習與轉變，致力于自身能力的提高。只有堅持合作中的主體地位，才能充分調動合作方的積極性與熱情，也只有堅持合作中的主體地位，才能給合作方以壓力和驅動力，更好地促進知識轉移，保證實施企業(yè)的長遠利益。企業(yè)必須正確把握咨詢公司在ERP項目實施過程中的作用。咨詢公司的專家在企業(yè)ERP項目實施過程中的主要工作應該是輔助實施，主要職責是知識轉移，即把咨詢公司所掌握的ERP理論，ERP系統(tǒng)的流程和操作，分析問題、解決問題的方法以及在這個領域的其它有關知識都通過ERP的實施過程，逐步轉移到企業(yè)中，使企業(yè)自己的人員融會貫通，使企業(yè)能夠在合理時間期限內擺脫對資源的依賴，達到最大限度的獨立。

　　4．企業(yè)在可行性分析、立項、方案設計、選型乃至實施階段都有許多值得注意的地方，否則將給項目的成功實施帶來極大的影響

　　要評估ERP對自身利益的業(yè)務發(fā)展是否真的有利，企業(yè)是否真的到了管理瓶頸嚴重到不借助外力難以超越的境地。因為，實施一個ERP項目的確將給企業(yè)的正常業(yè)務工作帶來一定的影響。

　　企業(yè)應該先評估自身的實施基礎而不是方案論證，如果真的是基礎很差，可以考慮先建設其他投資更小，見效更快，實施更簡單的項目打基礎，如在機械制造業(yè)實施CAD，在管理職能部門實施OA。這些都是不太強調各部門合作而且對人員素質要求相對較低的項目，等這些都初見成效后，大家對實施ERP的目的性及迫切性都明白再實施，那成功率會高很多。

　　ERP實施的關鍵仍在于企業(yè)要有較明確的實施目標及遠景規(guī)劃。從管理行為及項目型工程的角度來組織。