隱性成本造成IT項目預(yù)算超支目前國內(nèi)信息化過程中的隱性成本都屬于企業(yè)雙方的交易成本。以線性定價規(guī)則為基礎(chǔ)的項目價格，終將使信息化工程中的各方陷入一個所謂的“IT黑洞”之中。信息化領(lǐng)域通行幾個業(yè)內(nèi)比較認同的潛規(guī)則。比如，企業(yè)做信息化要先做流程再造，要找個甲方咨詢或第三方咨詢，甲方要考察乙方的典型客戶，成立項目組到全國各地看看成功案例或考察廠商實力。

　　對于一個上千萬的信息化項目，這些還真有必要。而對中小企業(yè)信息化來說這完全是無效成本。中小企業(yè)信息化最重要的是要用比較低的成本解決管理問題。企業(yè)管理中有很多隱性成本經(jīng)常被我們忽略。比如開會，我們的企業(yè)管理者開會占去將近三分之一的工作時間，開會就變成企業(yè)管理中較大的隱性成本。與此類似，信息化過程也存在不少隱性成本。

　　信息化各階段成本分析

　　公司甲是目前國內(nèi)一家在某行業(yè)具有代表性的企業(yè)。為了啟動企業(yè)信息化建設(shè)，公司甲整整進行了近一年的準備工作，最終他們選擇了國外XYZ公司的軟件和國內(nèi)乙公司提供的咨詢和實施服務(wù)。甲公司以軟件100萬元人民幣，服務(wù)100萬元人民幣，加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò)的投資100萬元人民幣，共300萬元人民幣啟動了企業(yè)的信息化建設(shè)。然而信息化的效果并沒有預(yù)期的那樣明顯，6個月的實施周期并沒有解決企業(yè)所面臨的所有問題。而乙公司為甲公司提供的全部顧問人員，仍不能滿足甲公司的需要，雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦,最終這個項目在第9個月劃上了句號，雙方的合作暫告段落。

　　甲公司為企業(yè)信息化項目投入了300萬以及眾多的人力資源;乙公司也投入了眾多資源，但并沒有從這個過程中獲得利潤。這樣的結(jié)果顯然不能讓甲乙雙方滿意。導(dǎo)致這種局面的直接原因，是在項目簽訂時對項目的復(fù)雜程度沒能準確預(yù)測，以至于項目的定價與成本之間不能配比。那么，究竟該如何對項目進行定價才能合理反映成本并體現(xiàn)一定的利潤?成本是定價基礎(chǔ)，我們首先來分析一下信息化建設(shè)工程的有效成本。對于上述案例來說，就是甲公司投入的這300萬和甲乙公司投入的諸多人力資源中有多少是有效的?甲公司的信息化建設(shè)歷程可以分成萌芽、選型、招標和項目實施四個階段。

　　◆ 萌芽階段，3個月 這個過程也也稱為需求啟蒙階段，這個階段的過程成本主要是：企業(yè)信息化可行性報告，咨詢公司售前成本。

　　◆ 選型階段，3個月 在此階段公司有目標地選擇軟件和咨詢廠商，這一階段的過程成本主要是：人力資源投入和時間投入，供應(yīng)商售前成本。

　　◆ 招標階段，1個月 共有3家供應(yīng)商參加了最后的招標，各家公司都全力以赴，調(diào)動各種資源，以爭取最后的簽約成功。這一階段的過程成本主要是：甲公司人力資源投入和時間投入，供應(yīng)商方案陳述售前成本，供應(yīng)商軟件DEMO售前成本，供應(yīng)商陪同客戶甲參觀成功案例售前成本。

　　◆ 項目實施 最終，乙公司如愿以償?shù)靡院灱s。為了贏得這個項目，乙公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，這為后期雙方項目開展過程增加了許多風(fēng)險因素。這一階段的過程成本主要是：甲公司人力資源投入和時間投入，乙公司計劃投入資源，乙公司額外投入資源。

　　在整個信息化建設(shè)過程中，企業(yè)甲和乙在萌芽、選型、招標和項目實施階段都產(chǎn)生了很多隱性成本。其中真正可以為乙公司帶來收入的只有項目實施階段中的計劃時間部分，也就是說，只有軟件成本和顧問有效時間的成本可以為乙公司帶來收益。甲公司也只有在項目實施過程中的投入屬于真正的項目成本過程，其他都屬于隱性無效的附屬過程。