希望集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)，以飼料工業(yè)為龍頭，產(chǎn)業(yè)跨及空調(diào)、電子、食品、乳品、建筑、房地產(chǎn)、酒店、制冷工程、信息網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際貿(mào)易和金融等領(lǐng)域。過(guò)去，我們更多地從集團(tuán)發(fā)展歷程、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和財(cái)富排名的角度去關(guān)注并審視希望集團(tuán)對(duì)中國(guó)社會(huì)的影響力。但鮮為人知的是，站在風(fēng)口浪尖的希望集團(tuán)，相比創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)確把握住“民以食為天”的第一需求，其對(duì)信息時(shí)代脈搏的把握也毫不遜色。 

　　結(jié)構(gòu)與結(jié)果

　　戰(zhàn)略管理特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)架構(gòu)的設(shè)定，認(rèn)為“結(jié)構(gòu)決定結(jié)果”。如果我們把業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)稱之為硬元素，那么權(quán)益、體制、管理、組織、文化等均屬企業(yè)結(jié)構(gòu)中的軟元素。

　　今年以來(lái)，有多位知名的空降職業(yè)經(jīng)理人相繼主演了出局的劇幕，由于他們大多都經(jīng)歷過(guò)跨國(guó)集團(tuán)多年來(lái)的職業(yè)化熏陶、有過(guò)一長(zhǎng)串不錯(cuò)的成績(jī)單來(lái)證明其實(shí)力，探其出局的原委，不得不令人對(duì)這些求賢若渴的國(guó)內(nèi)企業(yè)的軟架構(gòu)產(chǎn)生了質(zhì)疑！

　　我們不用去深究是非，只是借用此事并引申到信息化，為什么我們?cè)诳偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，翻來(lái)覆去談得最多的總是“領(lǐng)導(dǎo)要重視”、“觀念要更新”、“流程要變革”、“目標(biāo)要明確”……，聽(tīng)多了，感覺(jué)沒(méi)有任何新意，甚至有人譏諷為老調(diào)重彈。但令人笑不起來(lái)的是，中國(guó)企業(yè)固有的架構(gòu)，以及為適應(yīng)信息化所進(jìn)行調(diào)整的深度，正是決定信息化成功與否的最根本因素之一。

　　如果把“結(jié)構(gòu)決定結(jié)果”顛倒一下，以結(jié)果來(lái)導(dǎo)向，架構(gòu)就可能天生滋養(yǎng)在肥沃的泥土里。當(dāng)中國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)ERP還幾乎沒(méi)有太多意識(shí)，尤其是在傳統(tǒng)的飼料行業(yè)對(duì)信息化這樣的時(shí)髦名詞還是是一知半解或者望而卻步時(shí)，華西希望卻成為業(yè)內(nèi)第一個(gè)吃螃蟹的勇士。

　　用信息化鋪路

　　一九九五年，創(chuàng)建十三年的希望集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了重大變革，劉氏四兄弟明晰了各自的產(chǎn)權(quán)，三哥陳育新組建了華西希望集團(tuán)，四弟劉永好成立了新希望，其余兩位兄長(zhǎng)也分別籌建了大陸希望和東方希望，煥然一新的希望航母開(kāi)始了跨世紀(jì)的騰飛。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展史上扮演著極其重要的角色，對(duì)于剛組建的華西希望在信息化方面的前瞻意識(shí)和魄力同樣也來(lái)自于陳育新的英明決斷。

　　陳育新先生是技術(shù)出身的企業(yè)家，多年來(lái)潛心于企業(yè)管理和技術(shù)研究，對(duì)先進(jìn)的管理工具有較深認(rèn)識(shí)，他深信ERP能夠幫助企業(yè)提升管理競(jìng)爭(zhēng)力。更重要的是，華西希望自創(chuàng)建開(kāi)始就明確了企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的方向與目標(biāo)，那就是，通過(guò)實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)對(duì)各分公司的實(shí)時(shí)監(jiān)控與指導(dǎo)，及時(shí)了解分公司的準(zhǔn)確需求，同時(shí)規(guī)范整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為。在清楚ERP效用的前提下，又有了明確的定位，華西希望敢玩這個(gè)“勇敢者的游戲”也就在情理之中了。

　　和大多數(shù)實(shí)施ERP的企業(yè)一樣，華西希望最開(kāi)始對(duì)ERP系統(tǒng)也是“摸著石頭過(guò)河”，心存疑慮。負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的谷坤華主任坦言，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，與軟件供應(yīng)商呈現(xiàn)的是一種“不對(duì)稱性”的合作關(guān)系。軟件廠商通過(guò)ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供服務(wù)，而企業(yè)則要承擔(dān)這種服務(wù)帶來(lái)的最大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即該系統(tǒng)是否能實(shí)實(shí)在在為企業(yè)提高效率，增加效益，不過(guò)，化風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)會(huì)正是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的獲勝之道。

　　華西希望在深入研究了ERP的功能與效用后，堅(jiān)決認(rèn)為這是企業(yè)自我提升的重要一步。一個(gè)企業(yè)對(duì)信息化的要求是循序漸進(jìn)的，必須有一個(gè)心理準(zhǔn)備期，要明確需求，并積極找到解決的理念與途徑，這樣才能化風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)會(huì)。對(duì)于實(shí)施ERP，一定要有一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，一步一步地走——華西希望是這樣總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)的。

　　集中控制之道

　　集中戰(zhàn)略是企業(yè)管理的基本戰(zhàn)略之一。在成都金蝶所有用戶中，華西希望是管理監(jiān)控實(shí)施得最好的企業(yè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部就一個(gè)部長(zhǎng)，分支機(jī)構(gòu)一般就一個(gè)會(huì)計(jì)和一個(gè)出納，使其具備了明顯的人員精減優(yōu)勢(shì)。

　　通過(guò)對(duì)高度一體化的金蝶K/3ERP的運(yùn)用，華西希望實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)和共享，加快了內(nèi)部交易對(duì)帳。利用該系統(tǒng)，集團(tuán)總部可及時(shí)了解到分布在不同地區(qū)各子公司的訂單、銷售和成品入庫(kù)情況，并相應(yīng)調(diào)整銷售策略和安排生產(chǎn)計(jì)劃。

　　為了盡可能降低實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)，金蝶利用K/3ERP強(qiáng)大的自定義功能，為華西希望量身設(shè)計(jì)了個(gè)性化解決方案，充分適應(yīng)了華西希望多項(xiàng)個(gè)性化管理的需求。K/3ERP不僅能幫助華西希望及時(shí)掌控全國(guó)的生產(chǎn)情況，尤其還實(shí)現(xiàn)了對(duì)物料配方的科學(xué)化實(shí)時(shí)管理，使之更深刻地體會(huì)到信息化管理帶來(lái)的意義與價(jià)值�，F(xiàn)在華西希望的ERP應(yīng)用已覆蓋了物流、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理，總用戶數(shù)達(dá)236個(gè)，真正通過(guò)ERP規(guī)范了企業(yè)的管理流程。

　　華西希望信息化之旅最明顯的特征是，首先就有了一個(gè)很好的架構(gòu)，自集團(tuán)成立初就明確了以ERP為核心的管理模式，軟件與企業(yè)管理充分結(jié)合、相互促進(jìn)。金蝶的實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)華西希望的具體情況進(jìn)行了非常細(xì)致深入的調(diào)研，并將之與K/3ERP系統(tǒng)高度融合，從而提供了一套為華西希望量身定制的、有企業(yè)特色的業(yè)務(wù)流程管理模式，也直接體現(xiàn)了金蝶為企業(yè)提供持續(xù)增長(zhǎng)價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。

　　陳育新先生直接管理的希望集團(tuán)核心企業(yè)——新津希望飼料總廠，一直是國(guó)內(nèi)同行業(yè)銷量最大、效益最好的企業(yè)，慕名前來(lái)參觀的國(guó)內(nèi)外嘉賓絡(luò)繹不絕。

　　作為華西希望ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，袁洪在談到實(shí)施ERP的最深體會(huì)時(shí)，借用了一個(gè)非常貼切的比喻，他說(shuō)，ERP所帶來(lái)的其實(shí)是一種“蠟燭效應(yīng)”，1個(gè)人點(diǎn)燃一支蠟燭只有一份光，100個(gè)人在一起，蠟燭的光就能照亮其他99個(gè)人，ERP需要在交流中溝通、相互學(xué)習(xí)，“分享亮光”，達(dá)到管理癥結(jié)整體解決的目的。

　　照亮新希望

　　這份光同樣也照亮了新希望！

　　由于華西希望的“蠟燭效應(yīng)”，新希望在考慮全面實(shí)施信息化時(shí)毅然放棄了使用多年的國(guó)內(nèi)另一家著名軟件廠商的軟件產(chǎn)品，最終選擇了K/3ERP。

　　因?yàn)橐?guī)模較大，新希望在選擇ERP廠商時(shí)更為謹(jǐn)慎。新希望ERP項(xiàng)目帶頭人南方希望有限公司副總裁兼經(jīng)管委主任羅修竹介紹到，由于新希望分支機(jī)構(gòu)較多，分布區(qū)域較廣，使管理工作量大而復(fù)雜，因此在引入管理工具時(shí)，會(huì)綜合考慮、分步實(shí)施、小步快跑。新希望雖然上ERP項(xiàng)目的時(shí)間比華西希望整整晚了近兩年，但也早已認(rèn)識(shí)到信息化勢(shì)在必行，只是一直在平衡各種因素和實(shí)施進(jìn)度。對(duì)于一個(gè)子公司達(dá)60余家的集團(tuán)企業(yè)而言，的確需要每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮周到，而且要保證實(shí)施的成功。

　　就如新希望集團(tuán)跨行業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度一樣，2000年，當(dāng)K/3ERP的財(cái)務(wù)管理模塊首先在集團(tuán)下屬重慶國(guó)雄飼料公司試點(diǎn)成功后，即刻迅速推廣到各子公司。2002年5月，集團(tuán)下屬最大的公司之一瀘州希望又開(kāi)始了物流模塊的實(shí)施試點(diǎn)，9月，瀘州希望對(duì)該試點(diǎn)項(xiàng)目使用情況進(jìn)行了驗(yàn)收，金蝶K/3 ERP再次獲得成功。

　　目前已有700多個(gè)信息化網(wǎng)點(diǎn)分布在新希望集團(tuán)總部和下屬各企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控。新希望的信息化規(guī)模與其業(yè)務(wù)一樣宏大，可以預(yù)料，新希望集團(tuán)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)都將成為成都金蝶K/3ERP應(yīng)用規(guī)模最大的工業(yè)企業(yè)用戶。

　　配方魔方

　　成本戰(zhàn)略是傳統(tǒng)行業(yè)特別是飼料行業(yè)最重要的基本戰(zhàn)略之一，飼料行業(yè)一直都是競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的一個(gè)領(lǐng)域。談及ERP產(chǎn)生的效益，羅修竹總是感慨良多，他一再提到，新希望不斷擴(kuò)張，飼料廠不斷擴(kuò)大再生產(chǎn)，要提高運(yùn)營(yíng)效率，加強(qiáng)管理就顯得尤為重要，因而，新希望競(jìng)爭(zhēng)的核心就在于管理。

　　與邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)現(xiàn)成本否決”不同的是，新希望集團(tuán)是民營(yíng)企業(yè)，是完全市場(chǎng)化的公司，由于不存在內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格轉(zhuǎn)移需多步控制成本的問(wèn)題，因此對(duì)直接生產(chǎn)成本的控制就顯得格外重要，但成本又往往是質(zhì)量的雙刃劍。

　　飼料行業(yè)管理中有一個(gè)配方管理的核心問(wèn)題，這是企業(yè)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，直接影響到生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。希望集團(tuán)通過(guò)K/3ERP系統(tǒng)，不僅降低了生產(chǎn)成本，而且可以做到實(shí)時(shí)監(jiān)控各機(jī)構(gòu)配方的執(zhí)行情況，確保集團(tuán)幾十家子公司按照總部提供的標(biāo)準(zhǔn)配方生產(chǎn)，同時(shí)輔之以嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲制度來(lái)保證新希望產(chǎn)品質(zhì)量的恒定不變——這也是新希望品牌要永遠(yuǎn)保持讓用戶信賴的最關(guān)鍵一環(huán)。

　　以前新希望對(duì)各機(jī)構(gòu)配方的執(zhí)行情況只能通過(guò)事后帳上反映的數(shù)據(jù)來(lái)了解，而帳上反映的僅是概要總數(shù)，無(wú)法了解具體的明細(xì)數(shù)量，實(shí)施信息化后，所有數(shù)據(jù)都必須實(shí)時(shí)錄入，只要過(guò)磅便可自動(dòng)計(jì)數(shù)，同時(shí)進(jìn)入物流系統(tǒng)，對(duì)于實(shí)時(shí)進(jìn)行定額管理提供了極大的幫助。

　　價(jià)格杠桿

　　新希望對(duì)差異化戰(zhàn)略的應(yīng)用也頗為嫻熟。傳統(tǒng)的飼料行業(yè)，吸引客戶的因素除產(chǎn)品、渠道外，價(jià)格杠桿尤為重要。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，過(guò)去定價(jià)采用的成本加成法，即成本+利潤(rùn)的定價(jià)模式已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，為了和不同地區(qū)當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，更不可能根據(jù)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)霓D(zhuǎn)移距離來(lái)順加運(yùn)輸成本，因此現(xiàn)場(chǎng)折扣和銷量獎(jiǎng)勵(lì)就成為一種新的經(jīng)營(yíng)策略。

　　K/3ERP為新希望設(shè)計(jì)了一套特殊的定價(jià)和折扣、獎(jiǎng)勵(lì)處理模式，能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)折扣、二次折扣、其他折扣等多種方式；并提供了基本獎(jiǎng)、增量獎(jiǎng)和贈(zèng)料等不同的獎(jiǎng)勵(lì)政策。正是這種差異化營(yíng)銷手段的運(yùn)用，不僅使新希望集團(tuán)能統(tǒng)一定價(jià)，合理調(diào)配價(jià)格杠桿，也為建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶資源提供了個(gè)性化的客戶關(guān)系管理手段。

　　與華西希望不同的是，新希望集團(tuán)的信息化之旅是在原有的企業(yè)架構(gòu)上，通過(guò)更新觀念、打破傳統(tǒng)、突破蔽障，重新建立了基于ERP的現(xiàn)代管理模式，一旦通過(guò)試點(diǎn)嘗到甜頭就迅速推廣、馬上跟進(jìn)，這也直接展現(xiàn)了新希望極具魄力的企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　羅修竹坦言，劉永好董事長(zhǎng)非常重視ERP項(xiàng)目的實(shí)施，并多次作出重要指示，通過(guò)實(shí)行全集團(tuán)的信息化建設(shè)，企業(yè)大大提高了運(yùn)營(yíng)效率，相信不久后，集團(tuán)最高決策者通過(guò)電腦就能基本掌握公司各個(gè)層面的情況。在目前成功運(yùn)用的基礎(chǔ)上，集團(tuán)已計(jì)劃在五年內(nèi)要實(shí)現(xiàn)所有子公司內(nèi)部建網(wǎng)，并全部集成到一起，實(shí)現(xiàn)新希望集團(tuán)全面的信息化管理。

　　褪去ERP華麗的外表

　　在談到對(duì)ERP的理解時(shí)，新希望和華西希望都反復(fù)強(qiáng)調(diào)對(duì)ERP的理解不能停留在表面上，太看重了這個(gè)名字了。信息化的主題是企業(yè)，任何不適合中國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)的信息化系統(tǒng)，無(wú)論它的構(gòu)思是多么的美妙與完整，無(wú)論這一系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是否世界一流，它都注定是要失敗的。

　　對(duì)華西希望而言，K/3ERP的出現(xiàn)正是“適時(shí)的”，它滿足了企業(yè)信息化的階段性需求。羅修竹非常樸實(shí)，他說(shuō),我們?cè)谟懻揈RP規(guī)劃時(shí)，曾經(jīng)考慮過(guò)投入產(chǎn)出的問(wèn)題。我們也知道中國(guó)有些企業(yè)投入過(guò)幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)，但未見(jiàn)成效。深層次的問(wèn)題我們認(rèn)為并不是ERP系統(tǒng)本身的原因，而是企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程與ERP系統(tǒng)有效結(jié)合的問(wèn)題。管理信息化我們堅(jiān)持要做，但要適時(shí)適量地做。對(duì)此我們非常謹(jǐn)慎，采取了循序漸進(jìn)、分步做、試點(diǎn)推廣的方式。

　　像華西希望這樣的大集團(tuán)，分公司涉及的行業(yè)實(shí)在太廣，管理信息化對(duì)軟件供應(yīng)商而言是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，很難有某種軟件一開(kāi)始便適應(yīng)企業(yè)的全部需求。為此，金蝶的實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)華西希望進(jìn)行了深入的調(diào)研，在調(diào)研過(guò)程中，仔細(xì)剖析了華西希望的管理現(xiàn)狀，并和K/3ERP系統(tǒng)進(jìn)行整合，從而形成了適合華西希望需求的、有特色的業(yè)務(wù)流程管理模式。

　　“蠟燭效應(yīng)”，更能代表中國(guó)現(xiàn)階段ERP應(yīng)用實(shí)施的普遍狀況。國(guó)內(nèi)的ERP廠商，在借鑒國(guó)外管理思想精華的同時(shí)，更應(yīng)該通過(guò)結(jié)合中國(guó)實(shí)際，在學(xué)習(xí)中探索、在探索中消化、在消化中研發(fā)出具有中國(guó)特色的ERP軟件。在當(dāng)前企業(yè)信息化發(fā)展的初級(jí)階段，更應(yīng)該不斷和企業(yè)一起優(yōu)化管理、提升管理的應(yīng)用價(jià)值，建立實(shí)用的行業(yè)管理模型和應(yīng)用方案，與客戶一起去分享成功、探索成功之路，去推動(dòng)整個(gè)中國(guó)信息化水平的提升。

　　合作四年來(lái)，華西希望集團(tuán)的信息化管理水平隨著金蝶產(chǎn)品的不斷升級(jí)而不斷提升，使用的軟件產(chǎn)品也從最初的部門級(jí)應(yīng)用升到了K/3ERP系統(tǒng)，再到現(xiàn)在的管理信息化整體解決方案。

　　“蠟燭效應(yīng)”，不僅可以照亮客戶，還能照亮自己�，F(xiàn)在，金蝶公司除自己做實(shí)施服務(wù)外，還幫助華西希望培養(yǎng)出了一批信息系統(tǒng)管理、維護(hù)專家。新希望已習(xí)慣稱金蝶為“戰(zhàn)略合作伙伴”，就是因?yàn)�，雙方在合作的過(guò)程中，真正實(shí)現(xiàn)了雙贏——金蝶幫助新希望規(guī)范信息管理，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而新希望也幫助金蝶完善了產(chǎn)品，給行業(yè)用戶提供了更有價(jià)值的參考。

　　希望的燭火

　　到成都新希望總部參觀時(shí)，你恐怕根本就想象不到，一個(gè)在中國(guó)有如此影響力的企業(yè)，其總部竟然只是一排兩層高的普通樓房，除了一面巨大的“新希望集團(tuán)”匾牌外，很容易被淹沒(méi)在四周的高樓大廈中。樓前是一大片空地，但草色青青，生機(jī)盎然。在與希望集團(tuán)兩位主管ERP項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)話過(guò)程中，你會(huì)隨時(shí)感到真誠(chéng)、樸實(shí)、執(zhí)著和睿智的相同風(fēng)格，也許這就是希望集團(tuán)為什么會(huì)成功的本質(zhì)原因吧？

　　記得IBM的總裁郭士納在電子商務(wù)很熱的1999年曾說(shuō)過(guò)，再過(guò)幾年，就沒(méi)有所謂的電子商務(wù)公司了。其實(shí)他是指，在不久的將來(lái)，所有的傳統(tǒng)企業(yè)都會(huì)采用電子商務(wù)手段開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)。同樣，全球五百?gòu)?qiáng)至少有208家制造企業(yè)，但這些企業(yè)從頭到腳都是用高科技包裝起來(lái)的，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的制造企業(yè)了。

　　國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力決定于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力直接體現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)在世界的名牌產(chǎn)品和知名企業(yè)太少，這是與發(fā)達(dá)國(guó)家相比很不夠的地方，所以提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心問(wèn)題。以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)代化是歷史性任務(wù)，而信息化更是覆蓋全局的戰(zhàn)略舉措。

　　中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)希望集團(tuán)面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能迅速把握信息時(shí)代發(fā)展的脈搏，在改革中求發(fā)展，在管理中出效益，更從整個(gè)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新特點(diǎn)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的信息化建設(shè)，其信息化之旅將不失為中國(guó)大型企業(yè)信息化的經(jīng)典案例。