只要是制造業(yè)，就必然要從供應(yīng)方買來(lái)原材料，經(jīng)過(guò)加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)、服務(wù)業(yè)的主要特點(diǎn)。

　　煙草業(yè)是典型的制造業(yè)。煙草產(chǎn)品專賣權(quán)曾經(jīng)給了煙草行業(yè)很大的幫助，但是市場(chǎng)終于還是放開了。中國(guó)的煙草制造業(yè)在“溫室效應(yīng)”中不斷反思什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　信息化的浪潮已經(jīng)把各種行業(yè)的企業(yè)帶到了浪尖。煙草企業(yè)對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)和理解也在隨著同行們實(shí)施過(guò)程中的成功或失敗而加深和推進(jìn)。

　　我國(guó)加入WTO后，煙草制品關(guān)稅減讓、配額和許可證管制放松，國(guó)外卷煙大量涌入我國(guó)市場(chǎng)，行業(yè)內(nèi)明顯壓力加劇。如何化壓力為動(dòng)力，轉(zhuǎn)不利為有利，煙草行業(yè)的“成人儀式”就在獵獵有聲的企業(yè)信息化大旗下展開……

　　主持人：不知道浙江寧波卷煙廠的人可能有許多，但不知道“大紅鷹”品牌的卻很少；不知道大紅鷹卷煙生產(chǎn)的人可能有許多，但不知道大紅鷹藥業(yè)的卻很少。徐總，你能不能先把煙草生產(chǎn)之于大紅鷹整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的地位向我們介紹一下。

　　徐芳權(quán)：大紅鷹集團(tuán)及其附屬煙草制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，其大背景是寧波市的國(guó)有資產(chǎn)改革重組。大紅鷹集團(tuán)是由寧波卷煙廠、寧波醫(yī)藥控股集團(tuán)有限公司、江蘇恒順醋業(yè)股份有限公司和寧波市大紅鷹卷煙商場(chǎng)作為主發(fā)起人，并吸收24位自然人，在90年代初共同發(fā)起組建的。

　　集團(tuán)公司集醫(yī)藥工業(yè)和商業(yè)為一體，實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)。下屬有工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和配套的廣告公司。集團(tuán)公司注冊(cè)資金1.2億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)3.6億元，應(yīng)該說(shuō)是一家“家大業(yè)大”的大型國(guó)有控股集團(tuán)。

　　集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是“兩條腿走路”，一是卷煙制造，二是藥業(yè)。之所以大家知道大紅鷹藥業(yè)比較多些，那可能是與近幾年大紅鷹藥業(yè)在國(guó)內(nèi)生物醫(yī)藥板塊的活躍有關(guān)系。其實(shí)卷煙制造才是大紅鷹集團(tuán)最初的主業(yè)，大紅鷹煙草的前身寧波卷煙廠在華東煙草行業(yè)相當(dāng)有名。

　　我本人就來(lái)自煙草制造行業(yè)。我是1977年進(jìn)寧波卷煙廠，擔(dān)任過(guò)黨委副主任、工會(huì)主席、副廠長(zhǎng)、黨委書記等職務(wù)，現(xiàn)在還是寧波卷煙廠廠長(zhǎng)。雖然說(shuō)我走上了集團(tuán)一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是我對(duì)廠子的變化和改革感觸還是很深刻。

　　主持人：很多煙草企業(yè)對(duì)待ERP工程的心態(tài)很復(fù)雜，他們既羨慕同行因?yàn)閷?shí)施信息化而取得的經(jīng)濟(jì)效益，又不愿意為ERP工程承擔(dān)過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)，所以他們寧可先選擇旁觀。為什么大紅鷹煙草上馬ERP如此果斷？

　　徐芳權(quán)：世上無(wú)難事，只怕有心人。制造業(yè)企業(yè)信息化的道路總是要靠人走出來(lái)的。如果人人都當(dāng)旁觀者，我們索性一起祈禱讓我國(guó)煙草制造永遠(yuǎn)生活在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。誰(shuí)都知道，這是不可能的。煙草行業(yè)的好日子已經(jīng)不存在了。要想今后過(guò)上好日子，自己就要努力，就要學(xué)會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)中獲益。

　　隨著改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，以信息化來(lái)推動(dòng)煙草業(yè)的工業(yè)化，是企業(yè)發(fā)展的必由之路。ERP項(xiàng)目的實(shí)施，必然要有相應(yīng)的思想解放和體制改革。從某種意義上甚至可以這樣說(shuō)，不是ERP決定改革，而是改革的思路迫使我們要向信息化靠攏。

　　我們剛開始與金蝶就信息化項(xiàng)目接觸的時(shí)候，國(guó)家還沒有提出“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”這樣的口號(hào)。倒也不是我們有先見之明，我們只是意識(shí)到：企業(yè)信息化是大勢(shì)所趨，你改也得改，不改也得改。

　　90年代末，國(guó)內(nèi)大量企業(yè)搞系統(tǒng)集成。當(dāng)時(shí)沒有形成一個(gè)大的信息化的環(huán)境，就是信息化建設(shè)走在前頭的諸多企業(yè)，我們也考察了不少，有煙草的，醫(yī)藥的，金融的，物流的，也是失敗的多。

　　這是為什么呢？ERP被認(rèn)為是制造企業(yè)信息化建設(shè)的第一步，而ERP項(xiàng)目的實(shí)施，卻是極其難走的一步。企業(yè)缺乏信息化的基礎(chǔ)，管理落后，對(duì)ERP缺乏正確的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目需要大量投入、組織不力等等諸多因素，使得ERP項(xiàng)目實(shí)施少有成功之例。

　　有些同行聚在一起聊，說(shuō)ERP是“帶刺的玫瑰”，只能遠(yuǎn)觀卻不能靠近。我們黨委是這樣考慮的：早一步進(jìn)行信息化建設(shè)，早一點(diǎn)“脫胎換骨”，產(chǎn)業(yè)升級(jí)，就能先人一步，占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)發(fā)展的有利地位�；嫉没际У娜耍�固然是風(fēng)險(xiǎn)小了，但是他能得到的效益大概也很有限。

　　主持人：同行說(shuō)你們寧波卷煙廠的ERP項(xiàng)目是“全民ERP”，全廠上下統(tǒng)一思想，當(dāng)成大事來(lái)抓，一把手的主人翁意識(shí)在ERP實(shí)施中體現(xiàn)得非常明顯，您能介紹你們的經(jīng)驗(yàn)嗎？

　　徐芳權(quán)：改革的程度決定ERP項(xiàng)目成功概率。卷煙廠的ERP項(xiàng)目實(shí)施，也是常見的“一把手工程”，即在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，不但廠長(zhǎng)為ERP項(xiàng)目的上馬起到了決策性、領(lǐng)導(dǎo)性的作用，而且在廠長(zhǎng)、書記等決策人和領(lǐng)導(dǎo)班子的協(xié)調(diào)下，各個(gè)職能部門的“一把手”通力合作，為項(xiàng)目的順利實(shí)施起到了關(guān)鍵的作用。

　　這樣設(shè)置下，ERP項(xiàng)目不再是廠長(zhǎng)一人的責(zé)任，而是關(guān)系到諸多職能部門合作的大事�！耙粋�(gè)好漢三個(gè)幫”，一把手變得無(wú)處不在。在很多信息化的細(xì)節(jié)上，我看，部門“一把手”甚至比我這個(gè)廠長(zhǎng)“一把手”更能解決實(shí)際問(wèn)題。

　　虞文進(jìn)：卷煙廠的ERP項(xiàng)目非常注重初期的“選型”階段。企業(yè)是要選用最適合我們企業(yè)的，這個(gè)思路很對(duì)頭。為此，由徐總帶隊(duì)，我們多次組織企業(yè)有關(guān)IT、會(huì)計(jì)、管理等各方面負(fù)責(zé)同志，赴長(zhǎng)沙、上海、昆明等煙草制造行業(yè)重地，考察借鑒兄弟煙廠信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　經(jīng)過(guò)反復(fù)的方案研究論證、實(shí)地考察和慎重評(píng)議，各個(gè)部門的“一把手”提出了他們自己部門對(duì)信息化的需求和看法，由徐總“一把手”來(lái)匯總，最后得出一個(gè)較為成熟、完善的系統(tǒng)需求結(jié)論。所以我們放棄了開思、JDE等公司的產(chǎn)品和方案，最終選擇了SSA系統(tǒng)軟件的BPCS產(chǎn)品和金蝶的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

　　呂治軍：金蝶與大紅鷹卷煙公司的信息化合作開展較早，卷煙廠的財(cái)務(wù)軟件基本采用了金蝶的產(chǎn)品。除了卷煙廠之外，金蝶的財(cái)務(wù)軟件在大紅鷹集團(tuán)的醫(yī)藥、物流和廣告等業(yè)務(wù)也有不少應(yīng)用。星羅棋布的財(cái)務(wù)軟件為ERP信息化的財(cái)務(wù)整合創(chuàng)造了良好條件。

　　ERP工程后來(lái)更是“由下而上”，從生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)、轉(zhuǎn)移到總部，實(shí)現(xiàn)了管理信息的一體化。像大紅鷹集團(tuán)這樣，母子企業(yè)一起感應(yīng)信息化的案例還是比較少見的，這與該集團(tuán)基層應(yīng)用和職能部門的相互學(xué)習(xí)是分不開的。

　　主持人：軟件供應(yīng)商的話讓我想到很多。他說(shuō)到“集體指揮”特色賦予大紅鷹ERP案例的一些優(yōu)勢(shì)，但是有沒有可能這種“集體指揮”也會(huì)給ERP項(xiàng)目的溝通和修正帶來(lái)困惑？

　　呂治軍：當(dāng)然是有利有弊。大紅鷹案例的難點(diǎn)在于難以統(tǒng)一規(guī)范�？偛肯聦俚淖庸�司都是法人企業(yè)，在信息化實(shí)施、軟件購(gòu)買的時(shí)候，勢(shì)必要給子公司增加費(fèi)用，不少子公司的“一把手”思想上還是有一定顧慮的。

　　作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，我不得不與他們廣泛交流，做思想工作。有的“一把手”IT的理念比較強(qiáng)，合作很快就能進(jìn)入狀態(tài)；有的則差強(qiáng)人意，還需要再補(bǔ)課。

　　徐芳權(quán)：在考慮選型時(shí)，我們綜合各方面意見，提出幾個(gè)原則性要求：第一，軟件服務(wù)商必須具有先進(jìn)的管理理念；第二，工程必須有強(qiáng)大的技術(shù)支持；第三，工程必須體現(xiàn)先進(jìn)性，符合企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

　　我到集團(tuán)工作后，由于工作關(guān)系，走訪了醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，也接觸了一些醫(yī)藥行業(yè)的ERP案例。像哈醫(yī)藥就是大紅鷹醫(yī)藥股份的兄弟企業(yè)，哈醫(yī)藥的項(xiàng)目就是在初始選型階段暴露出一些問(wèn)題沒有及時(shí)處理，領(lǐng)導(dǎo)班子意見不統(tǒng)一，后來(lái)項(xiàng)目一直不順利。雖說(shuō)所處行業(yè)不同，但是道理是一樣的，煙草行業(yè)要吸取其他行業(yè)案例的教訓(xùn)。

　　主持人：好像卷煙廠的ERP還分了幾步走，先是將信息流、資金流和物流“三流統(tǒng)一”，后來(lái)上馬了制造業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理一體化。這也是集體的智慧嗎？

　　徐芳權(quán)：是的。在實(shí)施ERP項(xiàng)目以前，我們企業(yè)內(nèi)部的情況比較復(fù)雜，具體表現(xiàn)在：卷煙銷售信息反饋滯后，信息流失真；商業(yè)環(huán)節(jié)庫(kù)存管理難度大，產(chǎn)品線無(wú)法從根本上優(yōu)化配置；總公司對(duì)煙草銷售的調(diào)控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

　　在管理上，查詢業(yè)務(wù)流程基本采用手工處理，信息在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和其他相關(guān)部門無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，信息交換效率低，也沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理和客戶管理思想的支持。

　　ERP項(xiàng)目分幾步走以后，我們就像愚公移山，將大塊的任務(wù)分解為小項(xiàng)目，交給各個(gè)“小一把手”。先解決從生產(chǎn)到庫(kù)存到銷售的信息流管理，然后是根據(jù)總公司的要求將財(cái)務(wù)整合。在成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)上，各個(gè)職能部門還進(jìn)行了很多的二次開發(fā)，加強(qiáng)了個(gè)性化的定制。

　　實(shí)施ERP項(xiàng)目，不但是提高生產(chǎn)力的一個(gè)手段，更是深化改革、改善管理、提高職工意識(shí)水平、改變落后思想觀念的“催化劑”。在實(shí)施過(guò)程中，更多的中層管理參與到項(xiàng)目中來(lái)。從某種意義上說(shuō)，他們都是“一把手”。

　　虞文進(jìn)：ERP實(shí)施對(duì)生產(chǎn)流程中管理及指揮調(diào)度的科學(xué)化、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，生產(chǎn)成本的降低，都得到了明顯的體現(xiàn)，同時(shí)對(duì)統(tǒng)一數(shù)據(jù)、理順管理、規(guī)范作業(yè)和提高人員素質(zhì)也起到了積極重要作用。

　　據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，信息流整合之后，供銷存透明度大大增加。產(chǎn)品訪銷周期縮短到三天；減少多余供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產(chǎn)品也增加了50％多；毛利率首次達(dá)到20％以上，生產(chǎn)初步重現(xiàn)了80年代鼎盛時(shí)期的生機(jī)。

　　呂治軍：大紅鷹煙草財(cái)務(wù)一體化的項(xiàng)目前不久剛剛通過(guò)驗(yàn)收，現(xiàn)在一定要說(shuō)什么明顯效果，我覺得為時(shí)過(guò)早。但是ERP對(duì)煙草制造各個(gè)職能部門管理升級(jí)的作用還是比較顯著。

　　原來(lái)大紅鷹財(cái)務(wù)電算化的基礎(chǔ)比較薄弱，每月人工送報(bào)表。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要看企業(yè)財(cái)務(wù)，就要跑基層，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且財(cái)務(wù)狀況還不太透明，你想看未必能看得到，能夠看到未必就能看得透徹。如果真的打算把集團(tuán)的財(cái)務(wù)都跑遍，那么領(lǐng)導(dǎo)可能天天都要出差——這是無(wú)法想象的。

　　財(cái)務(wù)一體化第一階段投資60萬(wàn)元，完成報(bào)表自動(dòng)提交與合并，完成分類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理。只要通過(guò)終端就能看到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提高了企業(yè)的事中控制和事后控制能力，提高了信息反饋的準(zhǔn)確性。這樣，就把企業(yè)的管理者從財(cái)務(wù)巡查中解放了出來(lái)。什么是ERP？什么是改革？這就是ERP，這就是改革了。

　　主持人：作為一個(gè)大型國(guó)有集團(tuán)，大紅鷹今后對(duì)于企業(yè)發(fā)展和ERP工程的規(guī)劃還有哪些想法？

　　徐芳權(quán)：首先是想嘗試一個(gè)跨行業(yè)統(tǒng)一平臺(tái)的ERP。卷煙廠上了ERP之后，藥業(yè)公司是不是也能e化一下，物流系統(tǒng)是不是也能改造一下，我們的心眼就比較活了。畢竟大紅鷹是多元化企業(yè)，方方面面都要照顧到。

　　第二，我們要用高科技從里到外武裝企業(yè)，全盤采用先進(jìn)管理技術(shù)。在企業(yè)的管理軟環(huán)境上爭(zhēng)取再有突破。目前，公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略是積極采用高新技術(shù)和先進(jìn)適用技術(shù)，加快對(duì)公司的原有技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品高新技術(shù)含量，實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。

　　我們還要實(shí)施統(tǒng)一品牌策略，健全市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，加速產(chǎn)業(yè)整體提升。到那個(gè)時(shí)候，大家會(huì)了解大紅鷹藥業(yè)，也會(huì)知道大紅鷹煙草，更會(huì)知道兩者背后的母公司——大紅鷹股份有限公司。

　　呂治軍：我們與大紅鷹還在商討二期工程的一些細(xì)節(jié)，估計(jì)不久就會(huì)動(dòng)工。大紅鷹的財(cái)務(wù)信息還會(huì)有進(jìn)一步的改造，我們要幫助企業(yè)煥發(fā)活力。

　　主持人：我們已經(jīng)就ERP聊了很多，最后徐總能不能就自己領(lǐng)導(dǎo)ERP工程的體驗(yàn)，給我們廣大煙草同行總結(jié)一下，煙草行業(yè)信息化提高成功率需要注意哪幾點(diǎn)？

　　徐芳權(quán)：我簡(jiǎn)單歸納為三點(diǎn)。第一，要發(fā)動(dòng)人的積極能動(dòng)性，特別是企業(yè)一把手和各部門一把手的作用，這是能否順利實(shí)施ERP的關(guān)鍵。

　　第二，信息化必須伴隨著機(jī)構(gòu)改革和發(fā)展思路調(diào)整，沒有機(jī)構(gòu)改革的ERP是空中樓閣，成功很難，失敗卻很容易。

　　第三，要在選型階段找好合適的廠商。別管它是本土廠商還是海外廠商，關(guān)鍵是適應(yīng)你需求，企業(yè)上ERP舒服就可以，不要過(guò)分講求面子和包裝�！�

　　案例一：江蘇徐州煙草物流配送體系

　　徐州煙草案例涵蓋卷煙分銷、專賣、財(cái)務(wù)、決策等各個(gè)部分，是一個(gè)全面的行業(yè)解決方案。方案包括煙草行業(yè)公司級(jí)的調(diào)撥、銷售、庫(kù)存、商品核算、稽查等業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及專賣管理等功能，物流管理的商品調(diào)撥、直銷、訪銷、配送等業(yè)務(wù)。

　　該案例所有信息時(shí)在線，管理者足不出戶便可統(tǒng)攬全局，隨時(shí)了解各方面情況。銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)軟件緊密地連接起來(lái)，真正發(fā)揮“數(shù)字煙草管理現(xiàn)代化”的作用。

　　案例二：杭州煙草零售網(wǎng)絡(luò)案例

　　杭州煙草在軟件商的配合下，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范化、科學(xué)化、現(xiàn)代化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，使商流、物流、資金流和信息流形成有機(jī)配合的統(tǒng)一整體。企業(yè)設(shè)立呼叫中心和物流分揀配送中心，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)行集中配送。

　　杭州煙草案例具有一定的電子商務(wù)特征。杭煙的供貨商從原來(lái)的16家發(fā)展到現(xiàn)在的200余家，為100家大商場(chǎng)配備了配備激光條碼閱讀器，打造了一條從制造業(yè)延伸到零售業(yè)，自動(dòng)反饋產(chǎn)品信息的產(chǎn)業(yè)鏈條。2002年杭州煙草卷煙批發(fā)銷量8萬(wàn)箱，同比增長(zhǎng)24.26%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.88億元，同比增長(zhǎng)36.23%，經(jīng)濟(jì)效益冠于全省同行業(yè).　　

　　案例三：上海煙草集團(tuán)供銷一體化

　　上海煙草集團(tuán)的ERP項(xiàng)目耗資600萬(wàn)，先后進(jìn)行了三期改造。該案例以卷煙生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售為中心，建設(shè)管理信息系統(tǒng)。

　　ERP內(nèi)核是覆蓋全市、連接各個(gè)煙葉倉(cāng)庫(kù)和卷煙銷售點(diǎn)的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，建立了以卷煙產(chǎn)、供、銷為中心的主要業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。卷煙銷售信息系統(tǒng)包括了煙草貿(mào)易中心和下屬24個(gè)有限公司、62個(gè)下伸批發(fā)點(diǎn)，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，能及時(shí)掌握卷煙產(chǎn)品的銷售情況。

　　卷煙生產(chǎn)綜合管理系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)代化卷煙生產(chǎn)管理的特點(diǎn)和要求，采用以生產(chǎn)計(jì)劃、制造控制、目標(biāo)成本管理為一體化的思想，以實(shí)時(shí)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集控制為支撐，最終實(shí)現(xiàn)卷煙生產(chǎn)銷售的無(wú)人干預(yù)�！　�

　　案例四：湖南長(zhǎng)沙白沙卷煙流程再造項(xiàng)目

　　隸屬于白沙集團(tuán)的長(zhǎng)沙煙草實(shí)施了BPR/ERP項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)。集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、信息、文化高度統(tǒng)一，在集團(tuán)范圍內(nèi)建立一個(gè)集成的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的集成統(tǒng)一運(yùn)行，管理上實(shí)現(xiàn)了“以ERP效果為主，兼具CRM和電子商務(wù)”的全面解決效果。

　　項(xiàng)目實(shí)施后企業(yè)加強(qiáng)物料成本控制的有效性，降低庫(kù)存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn)，工作效率大大提高。2002年底，企業(yè)總資產(chǎn)為57.6億元，年產(chǎn)卷煙能力達(dá)到90萬(wàn)大箱�！　�