河南許繼集團(tuán)(以下簡稱許繼)實(shí)施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個(gè)案例對(duì)于我們企業(yè)實(shí)施ERP有很多可以借鑒的教訓(xùn)，我們只是把一些事實(shí)擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心里有稈稱。 

　　1998年初，該公司采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產(chǎn)品來實(shí)施ERP，直到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項(xiàng)目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當(dāng)時(shí)的15億元上升到目前的22億元。但是，對(duì)許繼來講，當(dāng)初實(shí)施的ERP如今卻成了個(gè)負(fù)擔(dān)。

　　背景

　　許繼在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的12戶企業(yè)集團(tuán)之一。集團(tuán)公司下設(shè)2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個(gè)中外(港)合資公司等21個(gè)子公司;現(xiàn)有員工4260人，各類專業(yè)技術(shù)人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)專家8位;公司占地面積60萬平方米(以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣)。

　　許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地?cái)D身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團(tuán)堅(jiān)持一業(yè)為主，多元發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。

　　Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業(yè)從事企業(yè)管理軟件的研發(fā)和推廣，1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)，設(shè)立賽敏思軟件技術(shù)有限公司，并發(fā)展了多元電氣、許繼電氣、威力集團(tuán)、西南藥業(yè)等本土化用戶。該公司倡導(dǎo)的“客戶同步資源計(jì)劃(CSRP)”理念已受到業(yè)界廣泛關(guān)注并獲得了客戶認(rèn)可。其Syte Line軟件系統(tǒng)在中國的客戶總數(shù)目前已達(dá)140余家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業(yè)務(wù)從企業(yè)資源計(jì)劃象全面的電子商務(wù)解決方案拓展。

　　ERP選型 

　　許繼上ERP希望能解決三個(gè)方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程;第二方面是希望信息的收集整理更通暢;第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計(jì)算更準(zhǔn)確。 

　　ERP選型時(shí)，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產(chǎn)品，但是SAP的出價(jià)是200萬美元：軟件費(fèi)100萬美元，實(shí)施服務(wù)費(fèi)100萬美元。而當(dāng)時(shí)許繼上ERP的預(yù)算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。因?yàn)樵诳疾炝死顺焙屠�瑪�(shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后，許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計(jì)思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)軟件已實(shí)現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當(dāng)，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯(cuò)，價(jià)位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時(shí)候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

　　ERP實(shí)施 

　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。

　　到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個(gè)分廠的形式存在。而各個(gè)分廠在激烈的市場(chǎng)競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購價(jià)格是5分錢，在市場(chǎng)上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。

　　大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。

　　實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP項(xiàng)目的影響。

　　企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

　　診斷

　　許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個(gè)主要因素。

　　第一個(gè)因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí)，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會(huì)不會(huì)好一些?也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會(huì)出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時(shí)選擇SAP，這個(gè)時(shí)候SAP還要100萬美元，許繼又當(dāng)如何?

　　第二個(gè)因素是廠商。美國人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會(huì)想到中國企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

　　第三個(gè)因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時(shí)間都用在這一方面。在實(shí)施過程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施?因?yàn)檐浖�流程已�?jīng)設(shè)定了，而這時(shí)企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢?無法界定責(zé)任，懲罰誰?但是聯(lián)想是在分拆前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性。

　　目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個(gè)合適的做法。還有就是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級(jí)維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。