作為東北制藥集團(tuán)股份有限公司（000597）的核心企業(yè)，東北制藥總廠一直致力于借助信息化工具提升企業(yè)管理水平。自2005年開始，通過實施K/3 ERP財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和成本系統(tǒng)，企業(yè)的產(chǎn)供銷等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)已經(jīng)實現(xiàn)信息充分共享和工作效率的提升。在此基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步發(fā)揮管理效益，東北制藥總廠決定利用K/3 ERP搭建企業(yè)全面預(yù)算管理體系，從而成功將業(yè)務(wù)處理平臺升級為價值管理平臺，通過對企業(yè)資源的過程性配置，有效提高資源利用效率，快速促進(jìn)企業(yè)價值增值。

　　陽光下的變革

　　寒來暑往，東北制藥總廠（以下簡稱“東藥”）已經(jīng)走過了60余載春秋，但與人們腦海中“管理弱、市場反應(yīng)能力差、增長緩慢”的老國企印象截然相反，東藥近年來一直高速發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、社會貢獻(xiàn)度逐年攀升。2006年，以董事長劉震為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊更是提出打造“百年東藥、百億集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在進(jìn)一步實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　東藥管理基礎(chǔ)深厚，從90年代初已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理在企業(yè)的落實工作，制訂了預(yù)算管理辦法，采取從下到上、從上到下的方式編制年度預(yù)算，各單位分別開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，對業(yè)績增長起到了一定程度的促進(jìn)作用。同時在執(zhí)行過程中也暴露出一些問題：

• 預(yù)算組織不健全，沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或指定負(fù)責(zé)人，預(yù)算工作缺乏組織保障；
• 預(yù)算制度不全面，僅制訂了資金預(yù)算管理辦法，其他預(yù)算工作沒有明文規(guī)范；
• 預(yù)算信息溝通不暢，預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工作都在ERP系統(tǒng)外進(jìn)行，存在數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象，與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)；
• 預(yù)算控制不力，多數(shù)單位沒有根據(jù)預(yù)算對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行剛性控制，不能充分發(fā)揮預(yù)算的約束和指導(dǎo)作用；
• 缺乏配套的考核和激勵機(jī)制，各部門均未將預(yù)算完成情況納入考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致員工普遍不重視預(yù)算工作。

　　由此可見，東藥的全面預(yù)算管理工作，雖然起步早，但進(jìn)展相對緩慢。如何快速構(gòu)建行之有效的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮其重要作用，從而實現(xiàn)資源的合理配置和最優(yōu)利用、支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)，是東藥管理層一直在思索的課題。

　　自2005年至2008年初，通過實施K/3 ERP財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、成本等系統(tǒng)，東藥在全廠范圍內(nèi)搭建了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺，價值鏈各主要環(huán)節(jié)間實現(xiàn)信息充分共享，工作效率大幅提高，業(yè)績連續(xù)3年以20%的速度增長。體會到信息化項目對管理變革的促進(jìn)作用后，東藥管理層開始考慮利用信息化工具構(gòu)建企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

　　確定思路后，東藥進(jìn)行了審慎調(diào)研和考察，據(jù)全面預(yù)算管理項目體系的主要設(shè)計者--財務(wù)資產(chǎn)部部長張正偉回憶：“當(dāng)時考察了很多家產(chǎn)品，包括國外知名軟件，他們有預(yù)算管理功能，但不適合東藥”。由于金蝶提供的K/3 ERP全面預(yù)算管理解決方案，具備靈活的控制平臺，以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性，東藥最終選擇與金蝶再次合作。

　　2008年9月，以K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)為信息化載體，東藥正式啟動全面預(yù)算項目建設(shè)，抽調(diào)財務(wù)、企劃、生產(chǎn)、價格等主要部門的業(yè)務(wù)骨干與金蝶合作成立項目實施組，共同構(gòu)建東藥的全面預(yù)算管理體系。

　　針對以往預(yù)算工作中的不足，項目組重點完成了下列工作：

•  　　構(gòu)建預(yù)算機(jī)制，健全預(yù)算組織。向董事會提議成立預(yù)算管理委員會，總經(jīng)理擔(dān)任委員會主任，委員會成員由各執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人組成；委員會下設(shè)預(yù)算管理工作組，負(fù)責(zé)制定項目整體運行及分階段推進(jìn)計劃；各單位分別成立預(yù)算實施工作組，單位負(fù)責(zé)人任組長；各單位指定專人任預(yù)算專員；通過組織保證項目全面實施和預(yù)算工作的長效運行。

圖1：東北制藥總廠預(yù)算組織

• 　　理順業(yè)務(wù)流程，完善預(yù)算制度。預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，業(yè)務(wù)流程是否通暢直接決定預(yù)算應(yīng)用能否成功，預(yù)算項目組會同各業(yè)務(wù)部門共同整理了全面預(yù)算中各項子預(yù)算的實施流程、各內(nèi)部單位實施流程85項計2000余頁，并通過K/3 ERP系統(tǒng)的流程設(shè)計等功能固化具體業(yè)務(wù)流程；同時組織修訂并完善了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)子預(yù)算的基礎(chǔ)管理制度10余項，制訂了預(yù)算基礎(chǔ)信息管理制度如《K/3基礎(chǔ)資料維護(hù)管理辦法》、《部門內(nèi)部操作授權(quán)管理列表》、《廠內(nèi)職能部門授權(quán)管理列表》等5項，通過制度完善保障預(yù)算體系健康運行。
• 　　 統(tǒng)一管理平臺，信息順暢溝通。基于K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成的特性，項目組將東藥全面預(yù)算的編制、調(diào)整、控制、分析等各項工作，與企業(yè)日常使用的銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行信息對接，預(yù)算數(shù)據(jù)實時從業(yè)務(wù)系統(tǒng)取值，信息充分共享。成功將原業(yè)務(wù)處理平臺升級為企業(yè)價值管理平臺，通過先進(jìn)工具保障預(yù)算工作及時有效的指導(dǎo)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)程。
• 　　搭建控制平臺，強(qiáng)化預(yù)算控制。利用K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)靈活的控制平臺功能，項目組為銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、費用預(yù)算中所有明細(xì)預(yù)算分別設(shè)置相關(guān)控制策略共600余條，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置結(jié)果直接控制銷售、采購、生產(chǎn)、資金、費用等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單據(jù)保存和審核過程，真正實現(xiàn)了事中控制和監(jiān)督，通過信息化手段增強(qiáng)控制力度，保障預(yù)算的嚴(yán)肅性。
• 　　調(diào)整考核體系，強(qiáng)化預(yù)算意識。通過應(yīng)用K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，徹底改變了原來因手工處理工作量過大，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計預(yù)算管理過程數(shù)據(jù)的情況，為預(yù)算過程由定性考核轉(zhuǎn)為定量考核提供了技術(shù)基礎(chǔ)。在項目實施過程中，項目組重新規(guī)劃了預(yù)算考核體系，將預(yù)算編制的及時性、準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整情況等均納入考核指標(biāo)體系，同時相應(yīng)調(diào)整獎金考核方式，將各預(yù)算責(zé)任單位、部門的薪酬與關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成情況掛鉤，做到適時評價、及時獎勵、按時考核，有效增強(qiáng)了各業(yè)務(wù)線員工的預(yù)算意識。
• 　　綜合多種方式，提高人員素質(zhì)。全面預(yù)算管理項目覆蓋東藥運營管理全過程，涉及范圍包括企業(yè)所有業(yè)務(wù)線、管理處室、生產(chǎn)單位等近百個部門的相關(guān)員工，其中一部分人之前甚至沒有接觸過計算機(jī)。為保障項目順利進(jìn)行，項目組采取多種方式持續(xù)傳播預(yù)算管理及系統(tǒng)應(yīng)用知識。項目實施前，組織預(yù)算操作人員先后進(jìn)行了100余場次的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，包括制度講解、部門流程分析、分組上機(jī)練習(xí)等，對所有參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行統(tǒng)一考試；項目實施過程中，通過《東北制藥》報、廠區(qū)宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站等媒體，對預(yù)算應(yīng)用前、中、后進(jìn)行過程追蹤與報道，宣傳先進(jìn)典型，同時曝光存在問題的部門；系統(tǒng)上線后，項目組還先后與金蝶公司、企業(yè)工會聯(lián)合舉辦了“金蝶杯”預(yù)算管理有獎?wù)魑�、“管理之星”杯預(yù)算管理知識競賽。通過不同方式的培訓(xùn)、宣傳、競賽，大幅提高員工素質(zhì)。

　　由于項目組在預(yù)算組織、制度、控制平臺、考核體系以及培訓(xùn)方面的工作準(zhǔn)備充分，2008年12月系統(tǒng)正式上線過程較為順利。項目組用1個月的時間完成了基礎(chǔ)設(shè)置、數(shù)據(jù)錄入、系統(tǒng)調(diào)試等工作，K/3 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)于2009年1月正式運行，目前東藥內(nèi)部上至總經(jīng)理下至工段材料員都在系統(tǒng)中編制、審核預(yù)算，參與系統(tǒng)操作人員約700余人。

　　東藥成功搭建了以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，以K/3 ERP系統(tǒng)為技術(shù)平臺的全面預(yù)算管理體系。該體系以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，對企業(yè)全部經(jīng)營活動過程所需資源進(jìn)行合理配置，實現(xiàn)了企業(yè)計劃、組織、控制等職能的一體化和各部門之間的協(xié)調(diào)，使東藥各項經(jīng)營活動均處于受控狀態(tài)，確保高效率和持續(xù)化實現(xiàn)企業(yè)決策目標(biāo)。

圖2：東北制藥總廠全面預(yù)算管理體系

　　三縱九橫的全面管理

　　東藥全面預(yù)算管理體系，依托K/3 ERP平臺，通過預(yù)算管理分解戰(zhàn)略規(guī)劃，以營銷工作為起點，成本費用控制為基點，資金平衡為重點，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和績效評價體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。借助信息化平臺的支撐，對物流、資金流、信息流和實際業(yè)務(wù)進(jìn)行全面控制。東藥結(jié)合企業(yè)管理實踐，規(guī)劃并實施“三縱九橫“的全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析工作與銷售、生產(chǎn)、成本、采購、倉存、費用、資金收入、資金支出、費用管理、財務(wù)等子系統(tǒng)有機(jī)整合，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程及各主要管理崗位。

圖3：東北制藥總廠全面預(yù)算流程圖

　　通過全面預(yù)算管理體系，東藥對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行實時監(jiān)控，有效提升管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險，降低運營成本。

（一） 搭建完整的物流控制平臺

　　東藥采取以銷定產(chǎn)的模式編制業(yè)務(wù)預(yù)算。首先由銷售部門業(yè)務(wù)員分別提交銷售明細(xì)計劃，銷售預(yù)算專員匯總編制銷售預(yù)算，審核部門根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)、行業(yè)形勢、產(chǎn)能變化等對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，之后確定銷售預(yù)算值；以銷售預(yù)算結(jié)果為基準(zhǔn)，系統(tǒng)根據(jù)BOM和庫存量運行MRP，得出生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、庫存預(yù)算和成本預(yù)算數(shù)據(jù)，上述預(yù)算經(jīng)各部門平衡和審核后生效；以生效的預(yù)算和控制策略為依據(jù)，系統(tǒng)自動對生產(chǎn)任務(wù)、采購申請、出入庫業(yè)務(wù)等單據(jù)進(jìn)行過程控制；同時出具各項預(yù)算的執(zhí)行分析報表，每月根據(jù)預(yù)算差異考核相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)績，形成完整的閉環(huán)管理。以下是幾個主要控制點的應(yīng)用情況

• 銷售數(shù)量控制：對于供不應(yīng)求的產(chǎn)品，需要控制營銷部門的銷售數(shù)量。在銷售訂單保存時，系統(tǒng)會自動檢查數(shù)量，如果該部門當(dāng)月銷售數(shù)量大于預(yù)算設(shè)定數(shù)量，系統(tǒng)根據(jù)所設(shè)控制策略采取不允許保存、密碼輸入或提示的處理方式。
• 調(diào)撥及領(lǐng)料控制：系統(tǒng)通過BOM（物料清單）及采購申請關(guān)聯(lián)控制各部門的調(diào)撥單及領(lǐng)料單據(jù)，嚴(yán)格控制超額或無計劃領(lǐng)料現(xiàn)象。
• 采購數(shù)量控制：通過物料安全庫存量、庫存賬齡控制采購數(shù)量。根據(jù)采購預(yù)算結(jié)果結(jié)合安全庫存量，系統(tǒng)在采購訂單環(huán)節(jié)實現(xiàn)實時業(yè)務(wù)控制；庫存賬齡則主要通過事后分析考核采購部門。

　　通過業(yè)務(wù)預(yù)算的全流程管理，東藥在產(chǎn)供銷等價值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，一方面實現(xiàn)資源利用效率最大化，一方面降低業(yè)務(wù)過程中的浪費現(xiàn)象，同時大幅提高工作效率，推動員工由事務(wù)處理者向業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。采購部計劃員（預(yù)算專員）介紹：“工作效率提高后，工作重點已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移。在使用K/3預(yù)算管理系統(tǒng)之前，主要工作內(nèi)容就是編制采購計劃、追加計劃、資金計劃等各種計劃。使用系統(tǒng)后，由業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)計算結(jié)果直接調(diào)整計劃數(shù)，計劃員主要負(fù)責(zé)預(yù)算結(jié)果的過程監(jiān)控和考核。”

（二） 搭建嚴(yán)密的費用控制平臺

　　費用預(yù)算方面，根據(jù)費用分類不同，編制和控制方式也有所區(qū)分。制造費用預(yù)算主要根據(jù)銷售和生產(chǎn)預(yù)算計算結(jié)果為依據(jù)，調(diào)整審核后確定，財務(wù)費用、銷售費用、管理費用由各部門分別編制，經(jīng)審核部門平衡和審核后生效；系統(tǒng)根據(jù)生效后的費用預(yù)算，自動控制費用管理系統(tǒng)的費用報銷過程；系統(tǒng)提供詳細(xì)的費用預(yù)算執(zhí)行分析報表，作為部門費用考核的準(zhǔn)確依據(jù)。為實現(xiàn)費用的支出效益最大化，對不同性質(zhì)的費用應(yīng)區(qū)分管控方式和強(qiáng)度，為此東藥將管理、銷售、財務(wù)、制造費用進(jìn)一步細(xì)化為費用項目，將原來報表中72個費用條目細(xì)化到系統(tǒng)中518個條目，根據(jù)費用性質(zhì)對每項明細(xì)費用條目實施具體控制，實現(xiàn)了費用的精細(xì)管理。

　　東藥企業(yè)規(guī)模大，每年三項費用耗資數(shù)億，難免存在浪費現(xiàn)象，管理層一直提倡降本增效，但之前沒有工具支撐，很難對明細(xì)費用進(jìn)行嚴(yán)格管控。通過實施全面預(yù)算管理項目，重新梳理流程，明確各項費用的承擔(dān)和多級審核部門，為各部門規(guī)定量化的費用降低目標(biāo)，同時借助費用控制的信息化平臺，真正實現(xiàn)了“因事而預(yù)”的精細(xì)管理。現(xiàn)在每筆費用預(yù)算在編制時就必須寫明事由，費用報銷時業(yè)務(wù)部門審核事由和明細(xì)支出的合理性，實現(xiàn)費用透明化管理，減少報銷人的投機(jī)行為，杜絕了管理漏洞。

　　以車間的車輛維修費為例，2008年支出總計約120萬元。原來報銷方式是司機(jī)直接將車送到修配廠，修配廠維修后開單交到設(shè)備處，設(shè)備處提供給財務(wù)部，財務(wù)部按單據(jù)付款，其中設(shè)備處主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的檢修護(hù)理，對車輛維修費用沒有進(jìn)行專業(yè)管控；實施全面預(yù)算管理項目后，更改了業(yè)務(wù)申請和審核流程，現(xiàn)在每輛車維修前司機(jī)要填制申請單，然后經(jīng)過用車單位一審，車輛科二審，之后交由財務(wù)部報銷，其中車輛科對每輛車維修的事由、支出明細(xì)、維修價格進(jìn)行合理性檢查。今年車輛科在審核報銷單據(jù)的費用明細(xì)時發(fā)現(xiàn)維修工時費19.4元/小時，遠(yuǎn)高于市場價格，經(jīng)過與修配廠交涉，成功將價格降到6.5元/小時。這樣借助流程的改善和系統(tǒng)分析，大幅降低了車輛維修支出。車輛科負(fù)責(zé)人介紹：“某單位08年修理費共27萬，實施預(yù)算項目后現(xiàn)在每月支出控制在5000元左右”。車輛維修費預(yù)計全年可節(jié)約40%。

（三） 搭建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金控制平臺

　　資金預(yù)算根據(jù)收支性質(zhì)不同，編制和控制方式也各有區(qū)別。資金收入方面，根據(jù)銷售預(yù)算結(jié)果生成銷售收款預(yù)算，另外財務(wù)部編制融資和其他收入預(yù)算；資金支出方面，根據(jù)采購預(yù)算和費用預(yù)算分別生成采購付款預(yù)算和費用付款預(yù)算，根據(jù)融資預(yù)算生成債務(wù)償還預(yù)算，另外財務(wù)部編制投資和其他支出預(yù)算。上述預(yù)算經(jīng)平衡與審核后生效，系統(tǒng)根據(jù)生效的預(yù)算自動控制應(yīng)收、應(yīng)付款系統(tǒng)以及現(xiàn)金管理、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的收入款單據(jù)。其中對于收款單據(jù)采取弱控制，即提示為主，不干涉業(yè)務(wù)進(jìn)程；對采購付款根據(jù)金額、部門、供應(yīng)商、產(chǎn)品、付款方式等維度進(jìn)行靈活控制；對于超限額的費用付款，嚴(yán)格控制，不予報銷。系統(tǒng)提供明細(xì)的收付款預(yù)算執(zhí)行分析表，作為部門資金考核的依據(jù)。

　　通過應(yīng)用預(yù)算控制平臺對資金業(yè)務(wù)進(jìn)行逐筆管控，東藥資金收支的計劃性明顯增強(qiáng)，資金使用效益進(jìn)一步提高，例外支出額度大幅降低。財務(wù)資產(chǎn)部的預(yù)算專員對此有切身體會：“全員預(yù)算意識比原來提高很多，現(xiàn)在辦什么事，先問這個月我們有沒有做預(yù)算，沒做預(yù)算這一塊執(zhí)行不了。比如說要付款了，如果他沒有做預(yù)算，這個錢付不出去”。

　　管理大師彼得-德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。那是因為凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。”東藥實施全面預(yù)算管理體系的過程正符合這一觀點，現(xiàn)在東藥的例外審批事項顯著減少，領(lǐng)導(dǎo)桌頭再也看不到成堆的審批報告，取而代之的是各單位的預(yù)算執(zhí)行表、差異原因分析和對策，管理層對企業(yè)的洞察力和管控力明顯增強(qiáng)。

危機(jī)中筑起防風(fēng)墻

　　全面預(yù)算管理項目的實施，恰逢2008到2009年國際金融危機(jī)，東藥的發(fā)展進(jìn)程也遇到較大阻力：非公開發(fā)行融資受阻，致使整體搬遷和生產(chǎn)經(jīng)營流動資金不足；出口到巴西等國的藥品因當(dāng)?shù)厥艿絿�際金融危機(jī)沖擊而無法按時回款等。通過全面預(yù)算管理體系的成功應(yīng)用，東藥提高了現(xiàn)有資源利用率，加快資金周轉(zhuǎn)速度，在危機(jī)中實現(xiàn)合理增長，同時進(jìn)一步提高了管理水平和市場競爭力。

（一）  提升戰(zhàn)略管理能力

　　通過應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將東藥的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各業(yè)務(wù)線的量化預(yù)算目標(biāo)，同時將企業(yè)運營涉及到的資源利用、資金收支、成本費用核算等全部納入信息化平臺管理。對各業(yè)務(wù)線預(yù)算進(jìn)行有效監(jiān)控的同時，也對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程進(jìn)行監(jiān)控。在外部市場和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動始終變化的情況下，通過預(yù)算監(jiān)控確保及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，以便動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃并隨之改變經(jīng)營行為，從而適應(yīng)多變市場環(huán)境，保障戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。例如在發(fā)現(xiàn)外銷訂單資金回籠緩慢后，東藥隨即邀請國際知名商業(yè)信息服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行信用咨詢，對客戶實行科學(xué)的信用評級，為不同級別的客戶分別制定信用額度，并將其納入全面預(yù)算管理平臺，根據(jù)信用額度實時監(jiān)控銷售訂單，嚴(yán)格控制賒銷規(guī)模和質(zhì)量，有效防范資金風(fēng)險，同時保持了業(yè)績增長速度。

（二）  提高資源利用效率

　　通過應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，東藥把分散在不同部門的企業(yè)資源納入平臺統(tǒng)一管理。預(yù)算的編制結(jié)果和預(yù)算執(zhí)行分析直接反映各部門使用資源的效率，通過對預(yù)算的綜合平衡與調(diào)整，東藥對有限資源進(jìn)行優(yōu)化配置，避免資源浪費或低效使用。

（三）  增強(qiáng)各級部門和員工的預(yù)算意識

　　應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)后，在預(yù)算編制階段，各級部門和員工根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況錄入明細(xì)的預(yù)算單據(jù)；在預(yù)算執(zhí)行階段，部門每月的工資獎金直接和預(yù)算進(jìn)度掛鉤；在預(yù)算分析階段，共同討論提交差異原因分析和對策。員工對預(yù)算工作的參與度相較之前有明顯進(jìn)步，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的觀念，在東藥深入人心。員工的預(yù)算管理意識和團(tuán)隊素質(zhì)得到全面提升。

（四）  保持經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長

　　通過全面預(yù)算管理體系的成功應(yīng)用，東藥的風(fēng)險防范和企業(yè)管控能力切實提升。據(jù)2009年中期報告顯示，盡管經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜嚴(yán)峻，廠區(qū)整體搬遷耗用大量資金，東藥業(yè)績?nèi)詫崿F(xiàn)穩(wěn)定增長，銷售收入達(dá)27.27億元，營業(yè)利潤達(dá)3.97億元。

圖4：東藥集團(tuán)三年中期主要財務(wù)指標(biāo)比較（單位：千元）

　　2009年8月底，由中國質(zhì)量協(xié)會用戶委員會和計世資訊(CCW Research)聯(lián)合主辦的“2009中國IT用戶滿意度年會”中，經(jīng)過IT創(chuàng)新、業(yè)務(wù)推進(jìn)、節(jié)能環(huán)保、投資回報、綜合5個維度的衡量和評選，東藥全面預(yù)算管理項目獲得“中國IT應(yīng)用卓越創(chuàng)新獎”。精益求精的東藥人并未就此止步，而是在規(guī)劃將企業(yè)價值管理平臺升級為內(nèi)部控制管理平臺，旨在提升管理效率，在危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中持續(xù)增長。

信息化挑戰(zhàn)

• 不能按嚴(yán)格流程編制企業(yè)預(yù)算，戰(zhàn)略目標(biāo)無法細(xì)化分解到各業(yè)務(wù)線；
• 預(yù)算信息溝通不暢，預(yù)算的編制、調(diào)整和分析工與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)；
• 預(yù)算嚴(yán)肅性得不到保障，許多預(yù)算只做到事后分析，未實現(xiàn)事中控制；
• 預(yù)算執(zhí)行情況未納入考核體系。缺乏配套的獎懲機(jī)制，
• 操作層面員工的預(yù)算意識不強(qiáng)，計算機(jī)應(yīng)用水平較低
• 項目時間短，基礎(chǔ)設(shè)置和數(shù)據(jù)錄入工作量大

解決方案

• K/3業(yè)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)
• K/3資金預(yù)算系統(tǒng)
• K/3費用預(yù)算系統(tǒng)
• K/3費用管理系統(tǒng)

應(yīng)用價值

• 以銷售預(yù)算為業(yè)務(wù)起點，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃與經(jīng)營活動的高度統(tǒng)一；
• 因事而預(yù)的費用管控模式，有效降低經(jīng)營成本；
• 嚴(yán)密的資金收支預(yù)算，實現(xiàn)資金流良性循環(huán)；
• 提高企業(yè)風(fēng)險防范和戰(zhàn)略管理能力；
• 優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率；
• 增強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力，保持經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。

 用戶評價

通過實施平臺化的全面預(yù)算管理，真正做到了管理橫向到邊、縱向到底，而且平臺式的自動控制策略使管理的效率和嚴(yán)肅性大幅提高。

－－東北制藥集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理助理  張正偉

• 業(yè)務(wù)領(lǐng)域：制藥
• 成立年份：1946年

東北制藥總廠是東北制藥集團(tuán)股份有限公司的核心企業(yè)，創(chuàng)建于1946年，是中國化學(xué)制藥工業(yè)的搖籃，解放后作為國內(nèi)最重要的制藥基地，曾援建了華北制藥廠等國內(nèi)幾十家制藥企業(yè)�，F(xiàn)已成為我國最大的以化學(xué)合成為主、兼有生物發(fā)酵和制劑產(chǎn)品的綜合性制藥工業(yè)企業(yè)之一，也是中國醫(yī)藥產(chǎn)品重要的生產(chǎn)和出口基地。

企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)35億元，現(xiàn)有員工6000余人，2008年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值29.36億元，銷售收入30.12億元。企業(yè)主要生產(chǎn)維生素類、抗生素類、心腦血管類、抗病毒類、消化系統(tǒng)類等各種原料藥、醫(yī)藥中間體和制劑等產(chǎn)品。東北制藥總廠單條維生素C生產(chǎn)線全球最大；全化學(xué)合成黃連素?fù)碛凶灾髦�識產(chǎn)權(quán)；磷霉素鈉、腦復(fù)康、維生素B1、磺胺嘧啶、左卡尼汀等產(chǎn)品銷售額位于全球前三位。2004年，“東北藥”被瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇和世界品牌實驗室評為中國500最具價值品牌之一；2005年被世界品牌實驗室評為中國醫(yī)藥類十大品牌。

來源：《中國制造業(yè)信息化》

　　將信息化項目小組精神發(fā)展為企業(yè)文化的一部分，這在企業(yè)中并不多見。東北制藥就是這樣的一家企業(yè)。走進(jìn)東北制藥的廠區(qū)，“發(fā)揚(yáng)K/3精神 沖刺雙過半 為實現(xiàn)全年目標(biāo)而奮斗”的條幅赫然出現(xiàn)在記者的眼簾。集團(tuán)財務(wù)部部長張正偉向記者解釋：“K/3精神代表企業(yè)內(nèi)部‘不畏艱難，團(tuán)結(jié)協(xié)作，勇爭一流’的精神，這無疑將為東藥集團(tuán)創(chuàng)百億收入，建百年企業(yè)的目標(biāo)推波助瀾，K/3精神更是豐富了東北制藥的企業(yè)文化。”

　　1996年，由東北制藥總廠、沈陽第一制藥廠和東北制藥集團(tuán)公司供銷公司重組成立的東北制藥集團(tuán)股份有限公司正式在深交所掛牌上市。其主營業(yè)務(wù)以原料藥、制劑，還有化工中間體的生產(chǎn)、制造、銷售為主，主要產(chǎn)品為維生素類，頭孢類及胃腸類藥品，人們熟知的“VC”、“整腸生”就誕生于此。

　　與其它企業(yè)相同的是，東北制藥也經(jīng)歷了發(fā)展中的陣痛。公司成立初期主營VC產(chǎn)品，當(dāng)時國際市場上幾家大的VC廠商聯(lián)合起來打壓中國的VC醫(yī)藥市場，東北制藥面臨巨虧。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過商榷進(jìn)行了一系列的調(diào)整，重新策劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理，推出許多成本建設(shè)管理辦法。經(jīng)過系列調(diào)整后，又得益于2003年非典時期人們對VC產(chǎn)品的重視及國際市場的變化，東北制藥的發(fā)展進(jìn)入了高潮階段。通過幾年的高速發(fā)展，至2007年，東北制藥全口徑銷售額突破50億元。

　　在東北制藥高速發(fā)展的情況下，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的需求日益強(qiáng)烈。董事長劉震曾表示：企業(yè)的管理要升級、內(nèi)在質(zhì)量要提高，要有新產(chǎn)品、新管理、新機(jī)制來支撐新東藥，這些都需要信息化手段來支持。

　　一堆廢鐵的啟示

　　事實上，東北制藥的信息化意識早在90年代初就已經(jīng)萌發(fā)。據(jù)信息部部長肖玉良介紹，在東北制藥的庫房里堆著1992年東北制藥總廠花幾百萬元天價買來的某品牌服務(wù)器，目前變成了一堆500元都沒人買的“廢鐵”。

 　　“當(dāng)時信息化運用失敗的主要原因是企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理水平不到位，管理技術(shù)手段的欠缺。當(dāng)時的信息化建設(shè)只利用了一部分的功能，做得不夠全面，包括總賬、網(wǎng)絡(luò)都沒有，甚至報表也沒有，做得非常粗淺，不能形成一個統(tǒng)一的信息化體系。”張正偉說。隨著業(yè)務(wù)的增長及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)購買的服務(wù)器越來越不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，數(shù)據(jù)得不到最好的處理，最后天價買來的機(jī)器只能退休到庫房了。

　　到了2000年，企業(yè)的信息化需求越來越強(qiáng)烈，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也對信息化工作作了許多批示，但由于幾次大的資本合作項目，信息化工作遭到擱淺。

 　　“真正著手信息化工作在2004年，企業(yè)進(jìn)入一個現(xiàn)代化信息化平臺的建設(shè)階段�！毙び窳颊f。

　　三天補(bǔ)一個月數(shù)據(jù)

　　通過多方的前期調(diào)研、選型，東北制藥最終選擇牽手金蝶為其搭建企業(yè)信息管理平臺，并首先從企業(yè)的心臟財務(wù)系統(tǒng)入手。

 　　“當(dāng)時我們在上財務(wù)系統(tǒng)信息化的時候，碰到非常大的困難。信息化，第一要走K/3系統(tǒng);第二要增加手工工作，原來手動方式還要保留。硬件的問題也給我們增加了很大的工作量。原來用的服務(wù)器是某品脾小型機(jī)，結(jié)果中途小型機(jī)出了故障，數(shù)據(jù)丟失嚴(yán)重，我們的工作量番了3倍。”肖玉良介紹道。

　　提起當(dāng)時項目進(jìn)展階段的感受，張正偉用“創(chuàng)造了很多不可能”來概括：“2004年測試之后的7、8個月，我們開始補(bǔ)數(shù)據(jù)，補(bǔ)了將近一年的數(shù)據(jù)。當(dāng)時的業(yè)務(wù)量很大，我們創(chuàng)下了3天補(bǔ)一個月憑證的記錄，所有的人都加班加點，非常的辛苦�！睋�(jù)肖玉良介紹，有一個段子在廠區(qū)內(nèi)廣為流傳：因為項目組成員天天加班到深夜，時間一長，每到深夜就有許多出租車排隊等候在廠區(qū)門口。

　　2005年，財務(wù)系統(tǒng)正式上線。當(dāng)時財務(wù)系統(tǒng)的一個亮點讓張正偉感到非常驕傲：“由于銷售的需要，內(nèi)部系統(tǒng)要與稅務(wù)部門的金穗系統(tǒng)連接在一起。金穗系統(tǒng)有一個加密的口，一般情況下企業(yè)系統(tǒng)不能與系統(tǒng)進(jìn)行完好的對接，這給企業(yè)稅務(wù)業(yè)務(wù)造成很大不便。當(dāng)時我們系統(tǒng)有一個接口可以跟金穗系統(tǒng)進(jìn)行實時連接，實現(xiàn)了整個銷售業(yè)務(wù)的一體化。在當(dāng)時，實現(xiàn)整個銷售業(yè)務(wù)一體化的同行業(yè)公司僅兩三家。”

　　成本管理水到渠成

　　財務(wù)系統(tǒng)的成功運轉(zhuǎn)，對信息系統(tǒng)下一步的推進(jìn)起到了很大的推動作用，信息部門員工的信心也受到極大鼓舞。同時，領(lǐng)導(dǎo)班子也對信息化建設(shè)提出了更高的要求：為了更好地為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)層希望能通過信息平臺建立真實成本數(shù)據(jù)，為合理的市場定價做參謀。

　　經(jīng)過一系列的前期策劃，信息部門決定先搭建企業(yè)物流平臺，再進(jìn)行生產(chǎn)成本的管理。至2007年中旬，包括原料物流、包材物流、材料和備品備件物流全部進(jìn)入系統(tǒng)中，實現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的信息化管理。

　　有了前期物流系統(tǒng)上線做鋪墊，生產(chǎn)成本系統(tǒng)的搭建可以說是水到渠成。

　　據(jù)張正偉介紹，東北制藥的成本管理在全國醫(yī)藥行業(yè)是多年的樣板戶，實行三級核算制度，班組一級，車間一級，再到財務(wù)部門。但隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的手工操作模式不再適合公司發(fā)展的形勢。張正偉說：“以前舊有的模式也使我們活得非常不錯，但是借助信息化進(jìn)行管理可推進(jìn)企業(yè)向更高層次的管理水平邁進(jìn)。”

　　今年年初，東北制藥將新舊帳套全部切換完畢，生產(chǎn)成本系統(tǒng)正式上線;到目前為止，已穩(wěn)定運用了3個月的時間，項目組將計劃在七月份完成的標(biāo)準(zhǔn)成本考核工作計劃提前，四月份已初步完成成本考核方案，標(biāo)志著整個生產(chǎn)成本項目業(yè)務(wù)平臺搭建完成。

　　在總廠召開信息化項目總結(jié)會上，董事長劉震將項目小組“不畏艱難、團(tuán)隊協(xié)作、勇爭一流的”精神延伸為東北制藥的企業(yè)文化的一部分，要求集團(tuán)員工將這種精神發(fā)揚(yáng)廣大。

　　六項改變 七大作用

　　據(jù)張正偉介紹，項目的成功上線為企業(yè)帶來六項改變：企業(yè)內(nèi)部思想意識的改變、基礎(chǔ)管理水平的改變、工作方法的改變、軟硬件條件的改變、信息化人才的改變、流程的平臺化改變。

　　同時，項目上線還為企業(yè)帶來七大作用：物流及成本的即時管理;加強(qiáng)內(nèi)部控制，增強(qiáng)監(jiān)控力度;細(xì)化工段考核;責(zé)權(quán)分明;手工傳單向無紙辦公轉(zhuǎn)變;改變價格體系，提高核算精度;信息共享平臺的建立;規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理流程。

　　東北制藥下屬生產(chǎn)單位腦復(fù)康公司的成本員李曉紅對系統(tǒng)上線頗有感觸：“軟件系統(tǒng)的應(yīng)用讓我們享受到了假期�！睋�(jù)她介紹，每逢節(jié)假日，正是成本員最忙的時候，忙核算、忙分析報表，從事這一工作20幾個年頭，家人已經(jīng)適應(yīng)沒有她的節(jié)假日。系統(tǒng)上線后，李曉紅只要做好每日的調(diào)撥單、領(lǐng)料單以及產(chǎn)品入庫等基礎(chǔ)工作，每周都可查看成本完成情況，隨時可以查看庫存，每種物料收發(fā)明細(xì)盡收眼底。“節(jié)假日我也有時間帶孩子逛公園了�！�

　　據(jù)張正偉介紹，目前東北制藥的信息化已經(jīng)幫助企業(yè)解決了供、產(chǎn)、銷、財務(wù)等幾個方面的問題，人力資源管理正處調(diào)研期，計劃將在2009年上線。東北制藥希望借信息化力量提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平，為打造國際醫(yī)藥業(yè)的知名品牌奠定良好的基礎(chǔ)。