帆船在大海里航行，靠的是風；

　　萬噸巨輪在大海里航行，靠的是人。

　　對于“人”，廣航集團董事長楊連盛這樣說：“不管大企業(yè)小企業(yè)，最關鍵的是團隊，而團隊的關鍵是凝聚力，如果沒有高素質的團隊，不可能管理好一個企業(yè)。要重視企業(yè)的每一個員工，‘人’是最重要的財富。”

　　作為全國交通100強企業(yè)中排名第25位、水運企業(yè)第5位、廣東第一的大型國有航運集團公司，廣航集團就是一艘萬噸巨輪。在改制后的10年歷程中，廣航集團的“人和”之旅展現在我們眼前。

　　陷入人力資源苦旅

   經歷改革開放的黃金發(fā)展期后，廣航集團迅速成長為廣東航運業(yè)的龍頭企業(yè)。伴隨著從傳統(tǒng)物流企業(yè)向現代物流企業(yè)的轉型，企業(yè)業(yè)務得到了巨大發(fā)展，員工隊伍也由原有的2000多人發(fā)展到1萬多人。但是在龐大的規(guī)模下，企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理模式已經不堪重負，人力資源管理價值無法充分得到體現，而對于“人”的管理瓶頸也逐漸表現在三大難點中。 

     首先，廣航集團組織規(guī)模龐大，地域分散，從集團總部到二級集團再到分子公司共涉及4級30余家企業(yè)，地跨粵、港、澳三地；各級組織的變動信息傳遞存在速度慢、周期長、傳遞路徑不統(tǒng)一的現象，如果沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范和管控流程，將直接導致集團總部決策能力下降。同時，廣航集團總部的職務種類眾多，下屬集團和公司分類方法各有不同，企業(yè)的人力資源統(tǒng)計數據處于口徑不一致的現狀，集團對各下屬公司的組織人力資源狀況無法及時、詳細、準確地掌握，企業(yè)難以基于人力資源狀況進行決策。

     其次，廣航集團人員數量眾多，人員分類復雜。在廣航的10000多名員工中，分布著在職、不在職、離職、離退休員工、赴港等多種類別，每種類別對應著不同的業(yè)務管理流程，需要體現著不同的人力資源管理政策。廣航集團內部存在大量員工在粵港兩地各單位之間調動的情況，而現有管理流程和管理手段的不匹配，導致HR部門往往無法及時掌握準確的員工異動情況，為了避免信息缺失可能造成的決策失誤，HR部門經常找員工進行手續(xù)的核對和確認，在一定程度上影響了員工滿意度和業(yè)務運營效率。人事事務種類繁多也使得人力資源事務管理的工作量直線上升，效率卻越來越低。

     第三，幾十年來船員的核心業(yè)務管理一直沿用手工掛牌方式，依靠管理人員的記憶和經驗來進行管理，船員的實際出勤狀況和變動情況不能客觀反映，對員工的回報也產生了巨大的影響，企業(yè)的業(yè)務管理處于隨機狀態(tài)，不但管理成本高，管理風險也相當巨大。

所有跡象表明，廣航集團的人力資源管理變革迫在眉睫。2003年初，廣航集團董事長楊連盛提出了致力于集團物流化、信息化、集團化的“三化”建設目標。“廣航集團這艘萬噸巨輪要順利起航，除了自身要有強烈的發(fā)展愿望和動力，另一個重要因素就是一定要加強管理，特別是對‘人’的管理�！睏钸B盛認為，建立現代化的管理制度，用信息化改造管理流程，就要加強“人”的管理，“人”才是企業(yè)高效正常運轉的保證。

在這樣的背景下，廣航集團的“人和之旅”揚帆起航。

　　巨輪啟動

　　“用信息化改造管理流程�！背鲇跇嫿ㄈ�面適應現代人力資源管理信息平臺的要求，2003年底廣航集團開始實施金蝶戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。

廣航集團首先以規(guī)范人力資源基礎數據管理為目標，集團本部、航興、航豐、廣州辦、油運、國際貨代等六家公司率先開始項目實施。集團總部制定了“以航為主，多元發(fā)展”的戰(zhàn)略，結合企業(yè)實際管理癥結，確立了集團數據集中管理，人力資源業(yè)務分權控制的管控模式，明確了集團所有企業(yè)相關數據的最終管理流向，同時也明確了各企業(yè)日常管理和系統(tǒng)維護職責。

接下來，廣航集團重新梳理了集團組織結構，并由總部統(tǒng)一錄入。各公司分別錄入部門結構、職務、職位體系及員工檔案等信息；并借助系統(tǒng)提供的工作流平臺，將各公司常規(guī)人事事務流程進行了標準化設置。在員工信息的標準化錄入過程中，集團依據未來業(yè)務分析，對重要的20余項員工屬性進行了系統(tǒng)性的梳理。至此，廣航集團實現了企業(yè)組織與員工的全面盤點和整合管理，為下一步的人力資源各項業(yè)務開展奠定了堅實的基礎。

項目的初步成功改變了廣航集團在人力資源管理變革中面臨的管理模式不確定、管理流程不清晰、管理數據不完整的尷尬狀況，也為其他下屬企業(yè)推行人力資源變革起到了很好的借鑒作用。

　　破浪前行

　　在管理方式從手工、半手工狀態(tài)順利遷移到信息化平臺之后，完整的數據和規(guī)范的基礎架構逐步為廣航集團HR業(yè)務的開展打開了通道。

以業(yè)務流程和管理制度為核心，廣航集團HR人員利用系統(tǒng)優(yōu)化了工作方法以減輕大量事務操作帶來的壓力，高效地處理人力資源工作。通過系統(tǒng)對業(yè)務的定義，廣航所有員工異動、轉正、外派、離職、返聘等人事事務快速實現，并即時記錄存檔；針對國有企業(yè)人力資源改制過程中尤其強調的合同管理，系統(tǒng)也全面完成了從合同簽訂到合同續(xù)約，再到合同解除等全流程的管理和記錄，全集團的大量合同數據清晰準確，便于查詢；針對廣航集團大量專業(yè)技術工人的特點，系統(tǒng)全面滿足對各種技能證書進行完整管理，包括證書種類、證書編號、簽發(fā)日期、簽發(fā)地點、有效期、簽發(fā)機關、注銷時間、到期時間等。

為了更好地幫助HR人員提升服務于組織和員工的能力，廣航集團還利用K/3 HR系統(tǒng)的多種預警功能，對企業(yè)合同到期、證件到期、員工轉正等業(yè)務實現了自動預警，人力資源部門的工作方式得以徹底改變，事務工作更加輕松。

薪酬是每一個企業(yè)最容易影響員工工作狀態(tài)的激勵因素之一，也是最易引起人事糾紛的業(yè)務之一。廣航集團需要根據船舶狀況靈活安排船員上船工作，其中涉及船員資質、船員排班、船員調休、船員薪酬核算等多個方面內容，在傳統(tǒng)經驗狀態(tài)下，分工不均、隨機性強等特點使企業(yè)內部管理喪失了公平性，業(yè)務數據不穩(wěn)定，無法形成有效的分析結果，導致管理改進屢屢延后，嚴重影響了船員獲取工作回報的機會。廣航集團根據航運實際狀況，利用K/3HR系統(tǒng)人事異動處理功能的船員管理模塊，將統(tǒng)計結果引入到薪酬核算，實現了船員全過程的排班管理功能。

同時，對于注重集團管控的廣航集團來講，總部對下屬企業(yè)薪酬發(fā)放的監(jiān)管顯得尤為重要。通過系統(tǒng)中清晰的數據，全集團薪酬規(guī)則實現了標準化和規(guī)范化，集團可以即時掌握下屬公司的薪酬動態(tài)、薪酬結構和薪酬數據，降低了人為干預造成的失誤，對于集團總部規(guī)避薪酬操作風險，增強人力成本的控制與分析能力起到了決定性的作用。全集團薪酬發(fā)放通過系統(tǒng)進行，提高了操作效率和準確率，員工滿意度得到大幅提升。

　　揚帆遠航

　　今天，廣航集團人力資源管理變革取得了階段性成就。廣航的每一位員工都能夠清晰地在集團龐大組織網絡中找到自己的位置，并了解承擔的責任和義務；廣航的每一位員工都可以即時了解自己的薪酬發(fā)放情況并維護個人檔案信息；集團各級管理人員都有條件了解相關權限范圍內的組織、職員統(tǒng)計數據和詳細信息；

通過系統(tǒng)，管理層可以把握整個集團人力資源的各種狀況。如果有需要，廣航集團領導甚至可以在家中、出差等異地辦公過程中隨時了解本集團的人力資源狀況，并處理人力資源事務的審批工作。

為了最大限度地體現人力資源信息系統(tǒng)對于企業(yè)運營的價值，廣航集團專門制作了20張?zhí)赜械募瘓F人事、工資和船員考勤的個性化報表，可以快捷、全面地統(tǒng)計集團和下屬公司的業(yè)務數據，從而為人力資源規(guī)劃、人力資源策略制定提供決策依據；

更為重要的是，廣航集團真正感受到了全員參與的戰(zhàn)略人力資源管理模式所帶來的好處，人力資源管理效率顯著提升，人力資源管理能力得到加強，人力資源服務范圍大大延伸。廣航集團上至管理層，下至業(yè)務部門的經理、普通職員，都可以在K/3 HR系統(tǒng)中靈活自如的處理HR業(yè)務。

“老企業(yè)不改造就沒有前景，在國有企業(yè)改革的過程中，有的企業(yè)倒下了，有的努力站住了�！睏钸B盛風輕云淡的描述著當年的情形，“金蝶軟件中所蘊涵的先進管理思想，貼近市場和企業(yè)的需求,有效幫助我們建立了一套完整的現代人力資源管理制度。”