2005年冬天，擺在九新藥業(yè)新任總經(jīng)理楊戰(zhàn)鏖面前的，是一張?zhí)潛p的業(yè)績報表，盡管深圳的天氣仍然炎熱，但九新藥業(yè)已經(jīng)準備渡過一個漫長的寒冬。

“那一年的10月，楊總已經(jīng)向集團申請由我來負責九新藥業(yè)的ERP項目�！睋�任三九集團實施方項目經(jīng)理的淡慧中回憶說，面對當年的虧損，九新藥業(yè)管理層除了加快新產(chǎn)品投入市場之外，果斷決定在企業(yè)內(nèi)部采取管理手段，實施金蝶K/3 ERP系統(tǒng)，沖破困擾企業(yè)發(fā)展的內(nèi)控和成本瓶頸。

　　寒冬中的變革

九新藥業(yè)是三九集團下屬的全資子公司，成立于1992年，是中國最早的第三代抗生素生產(chǎn)基地，部分產(chǎn)品在全國的市場占有率曾經(jīng)一度高達70%。近年來，由于國內(nèi)部分藥價虛高，國家一直在使用行政性手段對藥品價格進行大幅度的強行降價，行業(yè)盈利能力大幅下降。此外，企業(yè)還面臨著抗生素限售、原料價格上漲、同類競爭產(chǎn)品大量出現(xiàn)等等不利因素，使得九新藥業(yè)感受到了“冬天”的寒意。

一方面是國家政策的宏觀調(diào)控與嚴格監(jiān)管，另一方面是市場激烈競爭，九新藥業(yè)粗放式成本管理的弊端開始浮現(xiàn)出來。淡慧中作為ERP項目經(jīng)理來到九新藥業(yè)時，他看到公司內(nèi)部沒有統(tǒng)一的工作平臺，各部門各自進行業(yè)務(wù)統(tǒng)計與分析，彼此間統(tǒng)計口徑不一致，不同部門出具的數(shù)據(jù)存在差異。大量的核算工作占用了成本會計的絕大部分時間，但對于一些新產(chǎn)品，財務(wù)部門卻無法提出新品種的參考出廠價格；一些產(chǎn)品越賣越虧損，卻無法搞清楚產(chǎn)品的成本情況，高層無從判定數(shù)據(jù)的真實性，難以進行管理決策。

在管理層的大力推動下，2006年1月1日起，九新藥業(yè)總賬、倉庫、采購、銷售、固定資產(chǎn)、應(yīng)收、應(yīng)付系統(tǒng)同步上線。2006年6月，九新藥業(yè)成本系統(tǒng)成功上線，并于當月通過系統(tǒng)完成了成本的歸集與分配。2006年12月，MPS、MRP成功實施，金蝶K/3 ERP完全取代了九新藥業(yè)原來自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，做到了各部門管理的一體化集成。

九新藥業(yè)在金蝶K/3 ERP的基礎(chǔ)上，通過靈活的報表配置，為管理層量身定做了30余張企業(yè)管理報表，其中有15張報表是高層每天必看的，包括銷售明細、回款明細、采購訂單、存貨周轉(zhuǎn)分析、庫齡分析、訂單執(zhí)行情況表、當期生產(chǎn)成本分析及回歸預(yù)測、預(yù)警分析、預(yù)算執(zhí)行分析等等。通過強大的數(shù)據(jù)分析工具，借助流程的優(yōu)化，九新藥業(yè)成功打通了部門間的信息孤島，2006年的存貨庫存降低30%，資金占用減少千萬元以上。經(jīng)過成本系統(tǒng)的精確核算，九新藥業(yè)發(fā)現(xiàn)了“名盈實虧”的產(chǎn)品，經(jīng)過5個月的觀察期，企業(yè)毅然停掉了4個虧損品種！

事實證明，以ERP為推動的流程再造改變了企業(yè)的資金效益，降低了管理成本，九新藥業(yè)于2006年成功實現(xiàn)了扭虧的目標。

　　2007年：可控成本降低10%

ERP的成功，為九新藥業(yè)在行業(yè)的冬天帶來了新的發(fā)展機會。能否真正抓住這次機會，衡量的標準不僅僅是財務(wù)報表上的數(shù)字，更重要的是“以成本為驅(qū)動”能否提升整個公司的能力，從而改變企業(yè)的某些“問題基因”，獲得可持續(xù)的發(fā)展。

2007年，九新藥業(yè)有限公司明確提出，該年的目標是可控成本比2006年度預(yù)算降低10%。據(jù)財務(wù)部長涂菲娜介紹，為了確保10%目標的實現(xiàn)，九新制定了“節(jié)流主計劃”??以部門為單位，成立了財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、行政、研發(fā)、質(zhì)量等六個節(jié)流項目組。如財務(wù)節(jié)流項目組的總?cè)蝿?wù)是總協(xié)調(diào)節(jié)流進度、總監(jiān)督、各組具體節(jié)流目標分配，主要職責是建立內(nèi)部預(yù)算及預(yù)算預(yù)警機制；發(fā)送各部門節(jié)流目標；每月主持一次節(jié)流分析會，按節(jié)流進度評出優(yōu)秀、良好、及格、不及格小組。

同時，九新藥業(yè)還針對一些關(guān)鍵成本點成立了節(jié)流小組，每個小組有具體目標和行動計劃，并建立定期檢查節(jié)流進度，定期獎罰等實施細則。如合成車間為了實現(xiàn)2007年節(jié)流400萬的目標，把車間員工分成技術(shù)攻關(guān)隊、動力能源隊、回收節(jié)約隊、行政管理隊等節(jié)流小組。通過金蝶K/3 ERP，這些管理流程被固化在系統(tǒng)中，通過一系列關(guān)鍵點的控制，一方面有力保障了新工藝的嚴格執(zhí)行，另一方面也為及時發(fā)現(xiàn)成本波動的原因提供了幫助，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，最大限度的降低成本。

在合成車間，通過最佳控制點，產(chǎn)品質(zhì)量明顯提升，產(chǎn)量提高2%，溶媒全部高效回收使用，而生產(chǎn)周期縮短50%，成本明顯降低。2007年9月的化工成本比改進前的7月份每公斤降低了56元，成本下降了9.74%，競爭力顯著提高。合成車間2006年生產(chǎn)成本比2005年降低418萬元，2007年還將實現(xiàn)再降低400萬的成本目標。

九新藥業(yè)還結(jié)合自身的管理及生產(chǎn)特性，對每項費用制定了不同的分配標準，如檢驗費用是根據(jù)檢驗批次做為系數(shù)來進行費用的分攤，改變了以往的按產(chǎn)量進行分攤的模式。從而保證了成本核算結(jié)果的真實性、精細性。

通過準備的成本數(shù)據(jù)分析，九新藥業(yè)在2007年調(diào)整了生產(chǎn)系統(tǒng)，停掉部分能耗大、產(chǎn)量少的生產(chǎn)線。為了保證節(jié)流的順利進行，企業(yè)還制定了材料的消耗標準，研發(fā)部門通過對標準成本進行對比分析，主動尋找降低材料成本的方法與途徑。九新藥業(yè)成功研發(fā)的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新藥“999螯合新泰林”是目前的主打產(chǎn)品，該產(chǎn)品的篩選膠塞原來一直采用進口材料，2007年通過對比實驗，找到了篩選膠塞的國產(chǎn)材料，質(zhì)量比進口材料好，但價格卻比進口材料低約40％。據(jù)統(tǒng)計，每生產(chǎn)1000萬支該產(chǎn)品，成本可節(jié)約93萬。

此外，一體化的ERP使得企業(yè)各部門信息可以充分共享，省去了多套系統(tǒng)的維護費。同時，減少了6名統(tǒng)計崗位，但效率有所提高，每月5號便可出具完整的財務(wù)報表。如今，九新藥業(yè)每個季度進行一次績效考核，通過金蝶K/3將各部門的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)和成本信息全部分類匯總，并與年初制定的預(yù)算進行對比分析，從中找出成本升降的原因，制定持續(xù)改進成本管理和降低成本的方法。“如今有了金蝶K/3，可以隨時提取及時、全面、真實、準確的各類信息，對于進行成本分析與控制提供了堅實的基礎(chǔ)。也為實現(xiàn)降低10%的成本目標提供了技術(shù)保障。”涂菲娜說道。