最佳實(shí)踐

　　最佳實(shí)踐是整個(gè)過程的保障，并為企業(yè)帶來收益。僅滿足于ERP上線是不夠的，真正的目標(biāo)是充分發(fā)揮潛能和獲得收益，并且要確定達(dá)到這一目標(biāo)的途徑，來貫穿三個(gè)階段。公司如何迅速而成功地跨過三個(gè)階段呢？統(tǒng)計(jì)研究證明，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)域的測(cè)試，下列12個(gè)最佳實(shí)踐代表了我們?cè)谡麄�(gè)ERP歷程這個(gè)時(shí)期的意見。

　　1、著重于能力和收益，不僅是上線。在整個(gè)方案中，上線這顆閃亮的星星在時(shí)間軸上看似很突出，事實(shí)上它不過是一個(gè)點(diǎn)而已，它絕對(duì)不可能取代企業(yè)在整個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)的收益。優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)，更有效的業(yè)務(wù)流程，更快的客戶服務(wù)，這些都是整個(gè)歷程的目標(biāo)，它們都是一步步達(dá)到一個(gè)集成的企業(yè)的最佳效率的里程碑。記�。撼晒Φ墓�司可能會(huì)延遲上線，但它們決不會(huì)錯(cuò)過可獲得的收益。

　　2、明確組織目標(biāo)。目標(biāo)不能停留在口號(hào)和演示，即使是最精心策劃的展示本身也不會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)教訓(xùn)在上線后更加富有現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)檫^去已知的一切突然間又變得茫然起來�，F(xiàn)在要去向哪里？

　　應(yīng)當(dāng)確保組織中的每個(gè)人對(duì)實(shí)施ERP驅(qū)動(dòng)的流程的初始目標(biāo)都有共同的認(rèn)識(shí)：即要達(dá)到的能力和收益是什么。只有如此，組織才能真正知道ERP項(xiàng)目是否接近完成。

　　明確了目標(biāo)，接著就是投入的問題了。這需要特別著重于人員的工作：交流，期望管理，培訓(xùn)，高層管理人員的支持。成功的組織針對(duì)每個(gè)目標(biāo)都很注重人員工作。

　　實(shí)施后的初步行動(dòng)也不例外。每個(gè)階段都要樹立里程碑，需要確認(rèn)初步行動(dòng)之間相互的依存關(guān)系并使之同步，應(yīng)當(dāng)有效部署員工，確定優(yōu)先因素。流程設(shè)計(jì)，培訓(xùn)材料，角色轉(zhuǎn)換，人才保持等等都不可或缺。

　　上線前的公司應(yīng)當(dāng)立即準(zhǔn)備正式的戰(zhàn)略計(jì)劃，伴之以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效水平的計(jì)劃。對(duì)于上線后的公司，則亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚。

　　3、在所有的領(lǐng)域達(dá)到人員、流程、技術(shù)變革的平衡。正如我們所看到的，現(xiàn)代公司實(shí)施ERP必須在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行變革并采取行動(dòng)。它們需要采用最好的技術(shù)工具，使用最佳實(shí)踐來建立最有效的工作流程，培訓(xùn)并激發(fā)人員。最終，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)充分利用這些新的組織能力。

　　4、使用商業(yè)案例，作為一種管理工具。對(duì)于成功的企業(yè)來說，商業(yè)案例決不是一個(gè)靜態(tài)的、為了控制項(xiàng)目資金而一次性使用的工具，而是一個(gè)貫穿于整個(gè)項(xiàng)目歷程的動(dòng)態(tài)的管理工具，并在整個(gè)歷程中不斷演化。而且，成功的企業(yè)將商業(yè)案例用在各個(gè)方面：評(píng)估項(xiàng)目，調(diào)整設(shè)計(jì)，設(shè)立實(shí)施后的目標(biāo)并管理這些目標(biāo)，將實(shí)施后的變革的初始行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。

　　5、在整個(gè)項(xiàng)目中進(jìn)行計(jì)劃和項(xiàng)目管理。如果說企業(yè)在上線時(shí)有什么必須掌握的，那就是項(xiàng)目管理和計(jì)劃。要想在ERP第二波獲得成功，企業(yè)必須接受一個(gè)事實(shí)，即第二波的計(jì)劃絕不會(huì)比第一波少。成功的項(xiàng)目都有首次展示計(jì)劃、里程碑計(jì)劃以及詳細(xì)的工作計(jì)劃，關(guān)鍵日期，以及交付文檔的簽發(fā)日期，都應(yīng)當(dāng)明確并保持協(xié)調(diào)同步。同時(shí)應(yīng)建立收益的積分牌，實(shí)時(shí)評(píng)估工作成績(jī)。

　　6、將項(xiàng)目角色轉(zhuǎn)化到現(xiàn)實(shí)中去。上線涉及許多人員，牽涉到各種角色，如：信息技術(shù)人員，ERP專家，流程專家，各負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理和決策委員會(huì)。但在上線時(shí)，一旦項(xiàng)目投入運(yùn)行，角色也會(huì)發(fā)生變化，而且這種變化錯(cuò)綜復(fù)雜，可能是一種更大的挑戰(zhàn)。而且其中可能夾雜著更多的感情因素。例如，在上線后的環(huán)境下經(jīng)常會(huì)有“誰決定什么”的微妙的磋商。每個(gè)人都不能忽視這個(gè)新階段與以往的不同之處。

　　在上線后獲得成功的企業(yè)往往在動(dòng)員和引導(dǎo)上做得比較出色。同時(shí)它們更能發(fā)揮人員在這場(chǎng)重大改變中的作用，讓人員從項(xiàng)目成員的定位轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中去，因?yàn)橹挥性趯?shí)際工作中才能取得投資應(yīng)得的收益。

　　7、樹立并權(quán)衡流程技能。由于公司如今有了一個(gè)更加龐大的流程核心組，上線后流程毫無疑問會(huì)顯得更加重要。成功的企業(yè)會(huì)充分發(fā)揮這種技能和ERP驅(qū)動(dòng)的流程的效力。一種方式是將實(shí)施小組中的流程專家分散部署到組織中去，另一種方式則是將其中一部分人留在中心服務(wù)點(diǎn)，一部分人作為主要流程執(zhí)行人員，一部分人作為業(yè)務(wù)經(jīng)理。

　　這是為了不斷的形成流程上的改進(jìn)。這也是流程負(fù)責(zé)人和執(zhí)行帶頭人所能做到的并應(yīng)當(dāng)擁護(hù)的。畢竟，曾作為項(xiàng)目小組的一員，他們是精通這些技術(shù)的流程專家，有誰還能比他們更能推進(jìn)流程的改進(jìn)和更新呢？

　　成功的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)忘記對(duì)于一個(gè)集成的企業(yè)至關(guān)重要的一點(diǎn)：ERP驅(qū)動(dòng)的流程更在乎于人，而不是ERP本身。

　　8、ERP基礎(chǔ)之上的延伸能力。作為一種支柱技術(shù)，如果企業(yè)充分利用ERP平臺(tái)，它們從ERP上獲得的收益會(huì)更大。成功的企業(yè)會(huì)采納一系列能帶來投資收益的軟件功能，如先進(jìn)的計(jì)劃和時(shí)間安排，倉庫管理，銷售自動(dòng)化等。成功的企業(yè)還應(yīng)密切注意不斷由當(dāng)今軟件開發(fā)人員開發(fā)出來的新方案的動(dòng)向。

　　9、提高上線后的共性。共性即共同的系統(tǒng)，共同的語言，共同的行動(dòng)。無論是在美國(guó)，日本還是德國(guó)，人們看到實(shí)時(shí)共享的信息，容易激發(fā)統(tǒng)一的決策。

　　在徹底的變革下，共性可能是ERP環(huán)境下最容易被人們低估的利益之一。由于難以計(jì)量，它是一種隱性收益。然而，共性的作用很廣，要求完善，并能以統(tǒng)一的口徑面對(duì)客戶，達(dá)到高效率。對(duì)于不統(tǒng)一的企業(yè)來說，共性是一個(gè)焦點(diǎn)。

　　共性也是在實(shí)施小組離開后值得關(guān)注的一點(diǎn)。企業(yè)上線后，企業(yè)有回復(fù)到它們?cè)�想取代的非�?biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和流程的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)實(shí)施小組轉(zhuǎn)到別的地方去后，較遠(yuǎn)的辦事處就會(huì)自行改變。

　　成功的企業(yè)利用流程負(fù)責(zé)人來提高并保證上線后的共性。這有助于保存和提高共性，集成的效果隨之產(chǎn)生。

　　10、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)揮新的潛能。建立能力的真正意義在于使用它們。顯然，比起引導(dǎo)（激發(fā)）人員來利用新的能力來說，很多企業(yè)更擅長(zhǎng)于建立新的能力。成功的企業(yè)會(huì)避免這種根本性的不平衡。對(duì)它們來說，無論是定義角色還是發(fā)展企業(yè)文化，引導(dǎo)和建立新的能力是相輔相成的。

　　11、明確收益的擁有者。上線后，誰擁有那些期望的收益呢？在很多企業(yè)，這的確是個(gè)難題，因?yàn)檎l都沒有被定義成擁有者。但在成功的企業(yè)，獨(dú)立核算績(jī)效是很平常的。收益的所有者可能是業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目的發(fā)動(dòng)者，流程負(fù)責(zé)人，或是其他人。重要的是，一部分人的報(bào)酬應(yīng)基于所實(shí)現(xiàn)的收益。

　　12、定義并管理衡量指標(biāo)。成功的企業(yè)設(shè)立目標(biāo)，建立預(yù)算，并致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這在上線后尤顯重要。另一方面，在看到人工成本下降，庫存減到更為有效的水平后，如果不定義出一定的標(biāo)準(zhǔn)來保持這些績(jī)效，它們又會(huì)白白失去。可以將衡量標(biāo)準(zhǔn)視為實(shí)施后的一種黏膠，讓企業(yè)的績(jī)效得以保存。