“重結(jié)果，輕過程”、“重個人管理，輕整體協(xié)同”，這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)信息化的通病，由于不習慣流程管理，尤其是精細化流程管理，企業(yè)在部署CRM 的時候，難免陷入各種誤區(qū)，致使CRM實施效果不佳，甚至導(dǎo)致眾多CRM項目夭折。

　　CRM實施的兩種誤區(qū)

　　目前，CRM項目實施中有兩種誤區(qū)，一種是以咨詢公司為主導(dǎo)；另一種則是以CRM系統(tǒng)廠商為主導(dǎo)。兩種方式盡管各有優(yōu)勢，但缺點也顯而易見。

　　以CRM系統(tǒng)廠商為項目主導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)進行CRM項目實施。從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓(xùn)等方面，更強調(diào)系統(tǒng)的重要性。然而這種方式對于企業(yè)的應(yīng)用起點又往往過低，注重基本的工具應(yīng)用，卻往往忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略需求，容易使項目陷入對系統(tǒng)功能細節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。面對龐雜的系統(tǒng)功能，企業(yè)用戶往往不知如何下手，從而導(dǎo)致應(yīng)用效果不明顯。

　　不能BPR就做BPI

　　結(jié)合兩種實施方式的優(yōu)點，將CRM項目分階段實施，在第一階段引入管理咨詢公司的CRM戰(zhàn)略咨詢，在第二階段引入系統(tǒng)實施廠商的CRM系統(tǒng)實施，一些明智的企業(yè)采用了優(yōu)勢互補的方式來避免兩種方式的各自缺陷，事實證明，這種做法的確能夠帶來更好的效果，但其中最關(guān)鍵的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行之間的銜接卻難以把握：變革太過容易導(dǎo)致系統(tǒng)功能會太多太復(fù)雜，變革不足難以起到更好的效果。

　　當企業(yè)由于現(xiàn)實條件所限，無法實現(xiàn)BPR(業(yè)務(wù)流程再造)時，BPI(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)便成為企業(yè)CRM項目深入實施的最優(yōu)選擇。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運營模式，即便是相同行業(yè)的企業(yè)，也往往由于身處不同的發(fā)展階段、具備不同的規(guī)模、地域不同、面對客戶不同等等，造就完全不同的運營模式。基于流程做企業(yè)風險承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化，才是CRM成功實施的關(guān)鍵。

　　CRM系統(tǒng)復(fù)雜得像一個大迷宮，當其功能可以羅列的比樓還高的時候，企業(yè)一定會遇到幾個關(guān)鍵問題：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？用戶不可能用完所有的功能，而在CRM系統(tǒng)廠商的手冊和培訓(xùn)課上，卻把CRM的每一個功能講的細得不能再細：新增按鈕有什么作用、客戶的生日如何輸入、合同管理的某個標點如何修改……客戶好不容易掌握了這些煩瑣的操作，卻仍然無法讓CRM為他們帶來更好的應(yīng)用效果。

　　企業(yè)用CRM系統(tǒng)需要解決的是業(yè)務(wù)問題，而不是熟練應(yīng)用軟件的所有功能，所以CRM系統(tǒng)的應(yīng)用最終還是要歸結(jié)到業(yè)務(wù)流程上來。把系統(tǒng)實現(xiàn)層面上流程解釋為功能點的組合，流程中的系列協(xié)同行為即可映射為系列功能點的組合，更重要的是流程將一個個靜態(tài)的功能點流動起來，協(xié)同起來。

　　當流程可以作為橋梁有效的銜接戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)實現(xiàn)的時候，整個CRM部署在流程的基礎(chǔ)上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實現(xiàn)形成系統(tǒng)功能點，而運營模式分解為不同的流程，每一個流程又體現(xiàn)為不同的系統(tǒng)功能點組合。

　　從“8顆牙齒”微笑服務(wù)深入流程細化

　　“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！”對于流程也是這樣，流程的優(yōu)化和細化的目標是標準化、精細化和可衡量化，實現(xiàn)的手段就是建立真正體現(xiàn)客戶導(dǎo)向的流程績效指標體系。

　　“我們企業(yè)也有流程，這些流程也是在努力體現(xiàn)以客戶為中心呀？”國內(nèi)很多房地產(chǎn)企業(yè)在實施CRM效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的CRM實施。然而，通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作的流程，還需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行客戶導(dǎo)向的優(yōu)化和細化。

　　例如，管理規(guī)范的房地產(chǎn)企業(yè)，一般會要求客戶服務(wù)人員快速接聽投訴電話、及時回復(fù)客戶、熱情對待客戶，相信很多企業(yè)都有這樣的流程規(guī)范。應(yīng)該說這三項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以客戶為中心的思想了，但是從流程精細化的角度來看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。

　　要建立可衡量的服務(wù)標準，細化的流程應(yīng)為：鈴響三聲后接聽電話、24小時內(nèi)回復(fù)客戶、客戶走近5秒內(nèi)做出反應(yīng)。這樣的流程細化可以成為有效的標準化流程，并能夠有效促進客戶服務(wù)流程的優(yōu)化，通過與CRM系統(tǒng)的具體功能融合便可以對客戶服務(wù)人員進行自動績效評估和考核。

　　再如，同樣是“微笑服務(wù)”接待客戶，許多房地產(chǎn)企業(yè)的微笑服務(wù)卻很難和香格里拉酒店的微笑服務(wù)相媲美。

　　香格里拉酒店對新員工的培訓(xùn)其中有一項是培訓(xùn)如何對客戶微笑。這個在一般人眼里再簡單不過的事情，在香格里拉確有著更為細化的“微笑流程”：嘴角上翹不得超過X厘米，露齒必須超過8顆，當客戶走近至X米時停止手中的工作，上身微前傾角度不得超過X度，眼睛要注視客戶，眼光隨客戶移動，客戶離開至X米時恢復(fù)原來工作狀態(tài)。

　　微笑服務(wù)不是說出來的，而是可以培訓(xùn)出來的。同樣，以客戶為導(dǎo)向的流程是需要細化和優(yōu)化的，粗放型的流程只能使客戶關(guān)系走向混沌。在流程細化和優(yōu)化的基礎(chǔ)上實施CRM才能獲得應(yīng)有的效果。