挑戰(zhàn)一：有效與失真數(shù)據(jù)并存

　　與美國(guó)相比，中國(guó)信用卡的覆蓋率不到1%。而美國(guó)的信用卡覆蓋率超過(guò)90%。(數(shù)據(jù)來(lái)源：VISA 2004)

　　在中國(guó)，數(shù)據(jù)質(zhì)量走向兩個(gè)極端。如果你問(wèn)一個(gè)從事數(shù)據(jù)管理工作的人員，他會(huì)告訴你，在中國(guó)，要得到真實(shí)的數(shù)據(jù)有多困難，人們的變化有多頻繁，不管是經(jīng)濟(jì)原因，地理遷移，還是人口數(shù)量的變化。你一半的數(shù)據(jù)在12月之內(nèi)都可能變?yōu)闊o(wú)效，這就是為什么中國(guó)信用卡覆蓋率如此低的原因。但是，如果你愿意以高價(jià)格來(lái)購(gòu)買數(shù)據(jù)，不管這些數(shù)據(jù)將用于什么渠道或以什么方式來(lái)使用，你幾乎可以得到一切你想要的數(shù)據(jù)和詳細(xì)信息。對(duì)于數(shù)據(jù)的保密性，法律上還存在一些漏洞，而且大眾對(duì)此的認(rèn)識(shí)也不全面。既然數(shù)據(jù)對(duì)CRM來(lái)說(shuō)是非常重要的，因此數(shù)據(jù)是必須解決的問(wèn)題，盡管比較棘手。

　　排名第一省份的人均GDP是排名最后一名的13倍。根據(jù)中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和國(guó)際貨幣基金組織的數(shù)據(jù)，在中國(guó)，排名第一省份的人均GDP是排名最后一名的13倍。在歐洲，第一和最后一名國(guó)家之間的差距為30倍。

　　越來(lái)越多的外資企業(yè)意識(shí)到他們不僅進(jìn)入一個(gè)大國(guó)，而且進(jìn)入一個(gè)象歐洲一樣多樣的和分散的市場(chǎng)分割。由于在中國(guó)，客戶之間存在的貧富差距、客戶成熟度、基礎(chǔ)設(shè)施、文化、語(yǔ)言以及不同地域習(xí)俗的差異，如果你僅用單一的政策或策略來(lái)對(duì)待這個(gè)擁有10多億人口的市場(chǎng)，你將很難在市場(chǎng)存活下來(lái)，更不用說(shuō)發(fā)展了�？焖俸筒黄胶獾慕�(jīng)濟(jì)發(fā)展與客戶成熟度的不斷提高進(jìn)一步加劇了兩極分化。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行目標(biāo)細(xì)分的需求是中國(guó)CRM市場(chǎng)面臨的另一大挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)三：本土企業(yè)之全球化與跨國(guó)企業(yè)之本土化

　　2004年有4家中國(guó)品牌進(jìn)入廣告投入前10名。在2004年，廣告投入前10名品牌中，有6家國(guó)外品牌和4家中國(guó)品牌入圍(數(shù)據(jù)來(lái)源： Nielsen Media Research)。

　　跨國(guó)企業(yè)對(duì)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸弱化。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，國(guó)際品牌、專長(zhǎng)和資金實(shí)力是跨國(guó)企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)�，F(xiàn)在，這個(gè)差距在不斷縮小。隨著在不同股票交易市場(chǎng)的上市，資金開(kāi)始不斷涌入，因此也有了更多的資源來(lái)建立和提升品牌，自主開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，招募擁有國(guó)際和跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，本土企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張非常迅速。另一方面，在得到很多教訓(xùn)以后，跨國(guó)企業(yè)也積累了渠道管理方面和本土市場(chǎng)的知識(shí)。當(dāng)其他因素開(kāi)始變得同質(zhì)時(shí)，當(dāng)客戶變得更加成熟，而不僅僅對(duì)低價(jià)的期望的時(shí)候，客戶體驗(yàn)成為贏取高利潤(rùn)的忠誠(chéng)客戶的下一重心。

　　挑戰(zhàn)四：外國(guó)廠商壟斷大部分，除了少數(shù)特殊行業(yè)

　　低于2%。2004年，甲骨文的銷售收入是120億美金，SIEBEL是13.4億美金，而SAP是28億美金。而中國(guó)國(guó)內(nèi)排名前三名的軟件商銷售總額總和才3億美金，(資料來(lái)源：中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部)，還不到3家國(guó)外廠商的2%。

　　不管是從業(yè)務(wù)范圍，ASP模式或中等市場(chǎng)解決方案，甚至是特別行業(yè)，本土廠商都無(wú)力與外國(guó)廠商競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)在研發(fā)，品牌化和專業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面都太弱。我們可以預(yù)測(cè)，那些大項(xiàng)目仍被以ERP為導(dǎo)向的CRM廠商所贏取，利益流到了SAP和甲骨文。但是，對(duì)于某些專注于特殊行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)、電信業(yè)、傳媒行業(yè)，本土廠商具有發(fā)揮空間，因?yàn)檫@些行業(yè)解決方案的成功實(shí)施需要特別的本土經(jīng)驗(yàn)和各種關(guān)系。

　　挑戰(zhàn)五：CRM等同于軟件或呼叫中心

　　低于1%。2005年中國(guó)市場(chǎng)CRM軟件的銷售額將達(dá)到5,400萬(wàn)美金(資料來(lái)源：CCID)，但與2004年全球市場(chǎng)的88億美金相比，這個(gè)銷售額仍然不足全球銷售額的1%(資料來(lái)源：IDC)。

　　正如品牌是由廣告打造起來(lái)的說(shuō)法一樣，大部分人至今還認(rèn)為CRM就是軟件甚至是呼叫中心。那么這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果是什么?事實(shí)是，一個(gè)品牌的成功建立不僅僅是靠廣告，一個(gè)成功CRM的實(shí)施也不僅僅是一套軟件或是一個(gè)呼叫中心。我認(rèn)為：在中國(guó)認(rèn)為CRM就是軟件這個(gè)概念已經(jīng)根深蒂固，以至于我們很難通過(guò)任何教育來(lái)改變它。針對(duì)這種情況，兩個(gè)出路：一是把CRM換成另外的名字，或者，在中國(guó)企業(yè)真正意識(shí)到他們必須投入更多來(lái)學(xué)習(xí)這些早該了解的知識(shí)前，我們必須要有足夠耐心讓他們接受了眾多失敗的教訓(xùn)。