Hellier解釋說：“當游客再打電話詢問時，可能是另一位代理人接聽電話，因此游客不得不再重復他們的問題。使用Aspect公司提供的主叫號碼識別(calling line identITy，CLI)系統(tǒng)，能夠使游客直接聯(lián)系剛才與他們通話的代理人。顯然，這將有效降低游客們再次打電話咨詢的時間、提高通話效率，也將有效激發(fā)代理人的工作士氣�！盚ellier聲稱：通過使用Aspect與Energis(英國電訊公司)共同打造的虛擬呼叫中心，這家旅行社在25周內只需支付50萬英磅的成本費用。

　　然而，只有很少數(shù)的公司能夠在CRM計劃上取得與BT和Thomas Cook一樣喜人的成績。Gartner指出：這是由于大多數(shù)公司都不善于或不知道應該對哪些方面的問題進行評估和測量。

　　實施成功的ROI策略的首要原則是有一個好的開始，必須在計劃的初期制定出明確的商業(yè)目標，并對投資回報進行預估。同時，計劃實施的負責人必須與呼叫中心設備供應商、咨詢顧問或者獨立的規(guī)劃指導師建立起良好的溝通與合作關系。計劃的評估體系應該包括預期成本、可實現(xiàn)的經(jīng)濟利潤、策略的潛在好處、以及風險問題。任何計劃在實施的初期都不能確保其業(yè)務恰當，只有在執(zhí)行過程中進行持續(xù)檢查并得到逐步完善。

　　Gartner成員Radcliffe指出：“我認為目前存在的最主要的問題是業(yè)務單位購買了CRM軟件，卻將具體的實施工作交給了公司的IT部門。然而，對于IT部門的一些工作人員來說，他們很難對實際的營業(yè)收入進行評估。這種缺乏明晰所有權的現(xiàn)象會直接導致許多CRM計劃的失敗�！�

　　可實現(xiàn)的利益很容易得到確定。可以使用凈現(xiàn)值法(Net Present Value，NPV)或內部回報率(internal rate of return，IRR)等投資分析方法，對計劃可能需要的成本費用、可以直接減少的資金支出、或可能產(chǎn)生的直接收益進行正確評估。同時，必須設立一個明確的投資回報期，通常以12個月以內為最佳。當出現(xiàn)不可避免的成本超支問題時，投資分析專家建議，實際的成本開支比率應該力爭低于利潤的75%。

　　有些公司的年終財務報表中可能會存在一些不真實的數(shù)字。我們必須認識到，一項真正意義上的投資回報分析，必須考慮到成本問題。如果公司在計劃執(zhí)行和管理上的費用達到30%或更多時，顯然某些人將被解雇。Gartner的一次調查分析指出：所謂真實的投資回報分析應該包括所有權總成本(total cost of ownership)、關鍵績效指標(Key performance Indicators)、以及其他一些相關業(yè)務處理的統(tǒng)計。目前為止，實施CRM策略的公司中僅有5%的公司能夠取得真實的投資回報。

　　通常來講，成本費用一般分為人工成本、業(yè)務成本和IT成本三類。最近，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的一位分析家通過調查發(fā)現(xiàn)：技術儲備僅占CRM投資回報的7%，其余51%取決于生產(chǎn)力的增強，42%取決于業(yè)務流程的改革和優(yōu)化。

　　正確的計算并測評一項ROI計劃還需要注意的一個問題，即不要隨意將這項工作推卸給IT部門。ROI計算最好由計劃負責人親自主持�！斑@是因為計劃負責人做為團隊的核心，當業(yè)務發(fā)生變化時人們總是將他的決策視為重點考慮的問題，而不是參照相應的IT條款，”BT公司的Ackling說：“上述討論的幾個問題，我們認為是初期直接影響計劃成功或失敗的三個最關鍵的因素�！�

　　假設公司的CRM計劃已經(jīng)從一個解決方案(例如：銷售人員自動化應用程序)轉變?yōu)楣�司的一項�?zhàn)略，那么，計劃負責人需要將全部精力投入到業(yè)務工作中；如果公司期望通過實施CRM計劃對其自身進行改革和優(yōu)化，無論是采取成本削減、增強客戶忠誠度的方式、或是其他一些擺脫不良困境的手段，最適當?shù)腃RM計劃負責人選非CEO莫屬。