“戰(zhàn)略”一詞在當(dāng)今商業(yè)社會中的使用頻率恐怕已經(jīng)超過了自古至今它在軍事領(lǐng)域中的使用頻率之和。我們在為企業(yè)提供業(yè)績管理咨詢服務(wù)的過程之中，首先要了解客戶公司的戰(zhàn)略，然后才能根據(jù)其戰(zhàn)略確定業(yè)績管理的重心 ，幫助公司制訂公司的總體業(yè)績目標(biāo)，并且將業(yè)績目標(biāo)分解到部門和個人。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的高層管理者往往對戰(zhàn)略沒有清晰的認(rèn)識，導(dǎo)致了公司內(nèi)部管理混亂，業(yè)務(wù)發(fā)展沒有目標(biāo)，最終制約了企業(yè)的發(fā)展。 在上海人才的業(yè)績管理模型中，戰(zhàn)略溝通處于一個非常重要的位置。戰(zhàn)略性的業(yè)績管理但是，我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)的戰(zhàn)略僅僅存在于它的總裁的頭腦之中，難以轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和行動。在這樣的時候，我們會幫助客戶的高層管理人員首先澄清企業(yè)的戰(zhàn)略，然后再討論具體的業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績管理體系。這樣就容易與員工進(jìn)行溝通，并且在實施的過程中有明確的目標(biāo)和計劃。

　　我們有一家民營企業(yè)客戶A公司，地處華南的一個中型城市，從事重型工程設(shè)備的制造與銷售。A公司創(chuàng)始人王總每年年底都發(fā)獎金給員工，但是總有員工抱怨說這樣不公平，因為干好干壞拿到的獎金都一樣，員工的獎金與業(yè)績并不掛鉤。公司自己設(shè)計過考核體系，但是實施過程中卻發(fā)現(xiàn)存在許多的問題，難以執(zhí)行。

　　王總最初的想法是請我們?yōu)锳公司設(shè)計一套考核體系，以方便公司在年底的時候決定獎金的分配。在與王總充分溝通之后，我們建議項目的目標(biāo)為“通過提高部門和員工的業(yè)績提高企業(yè)的整體業(yè)績”，具體為幫助A公司設(shè)計一套與公司和員工個人業(yè)績掛鉤的激勵體系。

　　根據(jù)公司的戰(zhàn)略，各部門也制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行計劃。其中生產(chǎn)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)之一是：通過降低采購成本和生產(chǎn)成本降低產(chǎn)品成本10%；服務(wù)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)之一是：培養(yǎng)公司的核心服務(wù)隊伍，同時在客戶比較密集的城市設(shè)立服務(wù)中心。做到每兩周對設(shè)備進(jìn)行一次維護(hù)，出現(xiàn)故障時隨時上門維修。另外，公司還成立了專門的隊伍，與銀行合作開發(fā)設(shè)備租賃業(yè)務(wù)。

　　A公司在明確了戰(zhàn)略，并在公司進(jìn)行了充分的戰(zhàn)略溝通之后，我們與他們的管理人員和員工一起制定了針對部門和崗位的具體業(yè)績結(jié)果目標(biāo)以及業(yè)績行為目標(biāo)(員工資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)，如客戶反應(yīng)速度，企業(yè)家精神等，每一條行為目標(biāo)都有明確的定義以及評估標(biāo)準(zhǔn))。最后，我們制定了基于企業(yè)業(yè)績目標(biāo)，與員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)和業(yè)績行為目標(biāo)掛鉤的獎金分配方案。 在咨詢的過程中，我們?yōu)锳公司的管理人員做了多次培訓(xùn)(如業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定，資質(zhì)模型的構(gòu)建，業(yè)績的溝通與反饋，以及領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)等)，并協(xié)助他們與員工進(jìn)行了溝通。 咨詢的終極目的是為客戶增加價值。從A公司的反饋以及他們的企業(yè)整體業(yè)績的增長來看，我們達(dá)到了這一目的。