盡管對選擇和實施CRM項目的風險不太可能實現(xiàn)絕對控制，但通過企業(yè)與專業(yè)CRM供應商的密切配合，一定能夠把風險降到最低點。畢竟，大多數(shù)實施了CRM的企業(yè)確實是在利潤、員工效率、業(yè)務協(xié)同和避免客戶流失等方面獲得了不同程度的成功。

　　因工作需要，筆者曾拜訪了不同行業(yè)的許多企業(yè)管理者和CIO們，他們對CRM都表現(xiàn)出很高的熱情，并且提出各種各樣的問題希望能夠通過CRM幫助他們解決。不過他們有一個最大的顧慮就是對選型和實施中的風險無法預見和控制。

　　認識上的風險

　　首先，他們對客戶信息整合的復雜性沒有形成一個清楚的認識。集團下屬各子公司的產(chǎn)品線都各不相同，對于同一個客戶來說，可能有幾家子公司都與該客戶有業(yè)務來往，不同的子公司在系統(tǒng)中應該只能看到自己與該客戶的業(yè)務內(nèi)容，而總部又需要看到所有子公司與該客戶的聯(lián)系內(nèi)容。這個要求乍看似乎簡單，但真正實現(xiàn)起來，對供應商的咨詢實力和軟件架構都有非常高的要求，因為這是一個典型的集團矩陣式管理模型，對人員權限和信息分類的要求非常高。

　　由于高層領導沒有參與項目選型，項目組對需求的復雜性也沒能形成一個清楚的認識，甚至認為市場上有點名氣的CRM系統(tǒng)都應該能滿足自己的要求，因此在預算方面資金非常有限。最終只能選擇一家市場定位為中小型企業(yè)的CRM供應商，實施能力和軟件的設計架構都與這家集團企業(yè)嚴重不符，猶如一個成年人騎了一輛兒童車，因此后果可想而知。

　　通過這個失敗的案例我們可以看出，企業(yè)管理層應該首先認識到建設CRM是一次管理的變革，而不僅僅是安裝一個系統(tǒng)這么簡單。CRM系統(tǒng)在企業(yè)實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。管理層若沒有意識到這種必要性，將導致一系列來自企業(yè)自身認識的風險:

　　不是從企業(yè)全局角度提出需求所帶來的風險。實施CRM是一個系統(tǒng)工程，它是基于企業(yè)的現(xiàn)狀從管理的角度提出應用目標，通過分階段實施來逐步完成的。應用目標沒有達到管理的高度，會出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面，達不到預定目標，很容易導致CRM項目的失敗。

　　部門間協(xié)同配合不暢所帶來的風險。項目在實施調研過程中若不能得到相關業(yè)務部門的配合，不能反映或不能如實反映相關部門的需求和存在的問題，就會給調研工作帶來困難，因為CRM不僅是IT部門的事。

　　員工認識不夠帶來的風險。讓員工改變工作習慣需要有一個過程，員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應，讓他們打破這種習慣接受一種新的工作方式，員工首先會有一種抵觸心理，此時若不能引起管理層的重視來引導員工應用，系統(tǒng)會失去基礎數(shù)據(jù)的來源，結果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

　　來自供應商的風險

　　在CRM領域，由于沒有選擇好合適的供應商，造成項目失敗的案例很多，我拜訪過一家高科技制造企業(yè)，該公司的CIO介紹了他親身經(jīng)歷的一段有關CRM項目的經(jīng)驗教訓。

　　早在2001年他們就上了CRM系統(tǒng)，應用效果很好。但隨著公司業(yè)務的迅速發(fā)展，公司的組織機構和產(chǎn)品線都有了大規(guī)模擴張，發(fā)展成為典型的矩陣式管理模型。而此時的CRM系統(tǒng)即只是基于單一業(yè)務模型開發(fā)的。無奈之下，他們只能又重新選擇了一家面向中大型企業(yè)的專業(yè)CRM供應商。新系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)運行2年了，應用效果很好。但由于早期選擇的供應商不適合公司業(yè)務發(fā)展的需要，導致前期投資打了水漂。

　　這個發(fā)生在身邊的案例，讓筆者清楚地認識到，選擇一家合適的供應商，對一個企業(yè)的CRM項目成敗來說有多么重要。目前活躍于國內(nèi)擁有CRM產(chǎn)品標簽的供應商總數(shù)不少于50個。選擇不適合的供應商將直接給企業(yè)帶來一系列的風險。

　　首先，選擇非本土供應商產(chǎn)生的風險。國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術水平上都優(yōu)于本土供應商。但與中國國情可能有一定出入，而且價格高昂。

　　其次，選擇主營業(yè)務非CRM的供應商產(chǎn)生的風險。在CRM領域內(nèi)有一部分供應商是在主營業(yè)務中派生出CRM這項新業(yè)務的，這類供應商與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類新業(yè)務的開展一旦遭受挫折就可能被放棄，以保證其主營業(yè)務的利潤，而CRM的應用是一個持續(xù)提升的過程，必須保證后續(xù)服務投入。

　　第三，沒有專業(yè)的咨詢隊伍所造成的風險。CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術，供應商是否有一支專業(yè)的咨詢隊伍，將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結合，最終影響項目的成敗。

　　第四，沒有豐富的實施經(jīng)驗造成的風險。豐富的實施經(jīng)驗是CRM項目成功應用的基礎。擁有大量的成功客戶，使供應商可以更清楚企業(yè)的管理現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和實施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風險。若沒有這些豐富的經(jīng)驗，風險控制猶如紙上談兵。

　　最后，CRM軟件本身所帶來的風險。CRM軟件的設計會在三個方面給企業(yè)的應用帶來風險: 首先，軟件能否完整地貫徹CRM管理思想會直接影響CRM理念與企業(yè)現(xiàn)狀結合的完整性; 其次，CRM軟件在設計時若沒有考慮企業(yè)未來的復雜應用，無論在保護企業(yè)前期投資方面，還是在企業(yè)能否持續(xù)應用方面都將是致命的; 最后，通過分階段實施是規(guī)避項目風險非常有效的方法，采用這種方法的前提條件是，CRM軟件必須能夠進行靈活的配置并具備強大的自定義功能。（作者系TurBOCRM銷售顧問，E-mail:davidz@turbocrm.com）

　　一點建議

　　企業(yè)在CRM項目選型過程中，最好能和不同市場定位的供應商都有所接觸。要能夠從供應商的實施經(jīng)驗、產(chǎn)品設計思想、價格、成功案例、專業(yè)性、市場占有率等多個角度去考察，原則選擇更適合企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展需要的CRM供應商。

　　管理層必須高度重視CRM，能夠主持并參與項目的整個過程，只有這樣才能夠及時協(xié)調相關部門的利益，推進實施工作的進展。在系統(tǒng)上線后，要能夠根據(jù)員工的實際情況，通過管理手段引導員工熟悉并掌握新的工作方式和流程。