筆者有幸參與了一些ERP項目的實施，在工作中發(fā)現(xiàn)選型對一個單位的ERP項目來說實在是非常重要的一步。雖說“三分軟件，七分實施”，但選型的過程，并不僅僅是選擇軟件的過程，更重要的是檢查ERP供應(yīng)商及其系統(tǒng)綜合能力的過程。從“是不是要上ERP”的念頭在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中第一次閃過開始，到最后簽訂ERP合同，這是一個漫長的過程，少則一年半載，多則可能需要許多年。本文總結(jié)出在這個過程中企業(yè)應(yīng)該經(jīng)歷的若干步驟，稱為“ERP選型九步”。

　　第一， 尋找供應(yīng)商，發(fā)出邀請通知。

　　參考各種媒體信息選擇10家左右的ERP供應(yīng)商，發(fā)出邀請。這些供應(yīng)商的選擇應(yīng)該有所側(cè)重，綜合考慮供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽、行業(yè)特色、實施特點、一般價格等。對一些顯然不符合本企業(yè)ERP要求的供應(yīng)商應(yīng)該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業(yè)ERP預(yù)算很少，那就無需聯(lián)系SAP、Oracle等國外知名ERP系統(tǒng)；企業(yè)強調(diào)行業(yè)特色，那就該將重點放在有本行業(yè)特點的ERP系統(tǒng)上；企業(yè)生產(chǎn)管理方式較為特殊，就該將重點放在項目型(根據(jù)企業(yè)的要求進行較多的二次開發(fā))的ERP系統(tǒng)上，等等。

　　第一輪開始后，ERP供應(yīng)商會派出ERP顧問到企業(yè)來進行實地調(diào)研，由于供應(yīng)商較多，企業(yè)不可能安排許多時間接待，因此，為了不影響各部門的正常工作，建議給每家供應(yīng)商0.5至1天的時間。在顧問調(diào)研的這段時間內(nèi)，由于各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題，容易弄得很疲憊，可以想象越到后面調(diào)研的顧問越是不利，為了公平起見，最好在每家顧問調(diào)研的時間之間隔開一段時間，以減少各部門接待人員的厭煩心理。

　　為了減少ERP顧問調(diào)研的麻煩，各部門最好在ERP顧問開始調(diào)研之前準備好各部門現(xiàn)在使用的各種表單、文件等，最好含原始數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能會給顧問提供許多調(diào)研的線索，ERP顧問也可能會從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)許多問題。

　　ERP顧問根據(jù)調(diào)研的結(jié)果制作ERP在本企業(yè)的實施方案，并且根據(jù)此方案進行初步報價，在規(guī)定的時間內(nèi)將方案送交本企業(yè)，企業(yè)參與選型的人員應(yīng)該對方案進行認真研究，特別是與本部門相關(guān)的部分，并將疑問記錄下來，在ERP顧問進行系統(tǒng)演示時提出來請求解答。

　　在所有ERP供應(yīng)商的方案都提交后，企業(yè)IT部門或選型負責人確定好各供應(yīng)商的演示時間及地點。為公平起見，應(yīng)該合理分配各供應(yīng)商的演示時間，如果一共10家ERP供應(yīng)商，為了避免ERP選型人員過于疲勞，可分兩個星期完成，每天接待一家，一家安排2-3個小時左右的時間。安排好后應(yīng)將日程表及時通知各參與人員，讓參與人員能夠提前安排好自己的本職工作，并準備好自己需要提出的問題，當然在觀看ERP顧問演示后很可能會有新問題產(chǎn)生。

　　各部門負責人在提問時重點應(yīng)在管理上，避免一些技術(shù)性太強的問題，畢竟ERP顧問的長處在于以ERP進行企業(yè)管理，他們不可能什么都懂，這一點我們不應(yīng)該過于苛求。

　　第三， 第一輪評選，選出前五名。

　　所有ERP供應(yīng)商第一輪演示結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該立即組織ERP選型的參與人員進行評分，根據(jù)報價方案及評分結(jié)果，選出前五名進入下一輪角逐。

　　評委一般由以下三方面的人構(gòu)成：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門的主要負責人、信息部ERP人員。

　　由信息部ERP人員或委托咨詢公司設(shè)計好評分表，各評委根據(jù)評分表打分。下表供參考：

　　在設(shè)計評分表時，對評分項目的設(shè)計應(yīng)該注意避免一些本企業(yè)中幾乎沒人能弄清楚的項目，雖然這些項目可能對ERP系統(tǒng)來說真的很重要。例如，“ERP軟件的運算速度”，這點對ERP來說確實相當重要，但在ERP選型階段，恐怕很少有人能說得清楚該ERP系統(tǒng)的運算速度究竟如何，這需要時間及數(shù)據(jù)來檢驗。

　　在評分時，無需強求每個評委對每個項目都評分，對于不了解的地方可以棄權(quán)，對于某評分項目來說按實際參與評分的人取平均數(shù)，這樣可以避免亂打分造成的結(jié)果失真。例如，“系統(tǒng)架構(gòu)”，除了信息部的人員，企業(yè)中恐怕很少有人能弄懂什么是軟件的“系統(tǒng)架構(gòu)”，這時可以對該項棄權(quán)，而將對該項的評分權(quán)留給信息部人員。

　　第四， 第二輪演示。

　　第一輪結(jié)束后，5家進入下一輪，這一輪由于ERP供應(yīng)商相對較少，企業(yè)可以安排出較多的時間接待。

　　可為每家顧問安排出一周左右的時間，留以進行詳細調(diào)研。在這一周里，ERP顧問可以跟公司員工一塊兒上下班，親身體會公司的生產(chǎn)管理，調(diào)查各部門對ERP的詳細需求。另外，每個部門負責人可跟ERP顧問進行單獨溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向ERP顧問提出。

　　ERP顧問根據(jù)詳細調(diào)研的結(jié)果，撰寫本企業(yè)的《ERP需求報告》。企業(yè)ERP實施項目經(jīng)理根據(jù)各家的《ERP需求報告》，經(jīng)過加工修改，整理出本企業(yè)的《ERP需求報告》，分發(fā)到各ERP供應(yīng)商，各ERP供應(yīng)商根據(jù)《ERP需求報告》準備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ERP供應(yīng)商本身的軟件為主，這次以演示如何滿足企業(yè)需求為主。

　　另外，在準備《ERP需求報告》的同時，企業(yè)自己應(yīng)該準備一些實際數(shù)據(jù)，讓ERP顧問在他們的ERP系統(tǒng)中演示，這套數(shù)據(jù)應(yīng)該覆蓋了企業(yè)的大部分功能點。當然，只要挑選一些具有代表性的數(shù)據(jù)就行了，雖然對于一個系統(tǒng)來說少量數(shù)據(jù)跟大量數(shù)據(jù)的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量數(shù)據(jù)。一般準備的數(shù)據(jù)包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產(chǎn)能力參數(shù)、物料基礎(chǔ)信息、庫存信息、采購訂單、成本基礎(chǔ)資料、會計科目等。一部分數(shù)據(jù)，包括靜態(tài)資料(如BOM，物料基礎(chǔ)信息等)和部分動態(tài)資料(如銷售訂單、生產(chǎn)命令等)先發(fā)給ERP供應(yīng)商用以演示，一部分數(shù)據(jù)(動態(tài)資料的一部分)留待演示時現(xiàn)場錄入。

　　第二次演示的時間安排跟第一次大同小異，但主要內(nèi)容不同，這次演示的內(nèi)容主要包括三部分：一是ERP系統(tǒng)如何滿足的企業(yè)的需求；二是對收到的企業(yè)的實際數(shù)據(jù)是如何處理的；三是現(xiàn)場錄入一些生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并講解處理過程。

　　第五， 參觀案例。

　　進入第二輪后，有一件非常重要的事，就是參觀各ERP商家的實施案例，這項工作應(yīng)該是ERP選型第二輪的主要工作。如果某ERP商家拒絕這項要求(當然他們的用詞肯定是相當婉轉(zhuǎn)的)，那么應(yīng)該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進入下一輪，除非他們的優(yōu)勢確實很大。

　　對將要參觀的案例，應(yīng)該有所限定，一般包括地域上的要求、規(guī)模上的要求、行業(yè)上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業(yè)所在地的周邊地區(qū)，規(guī)模上跟本企業(yè)相差不大或大于本企業(yè)，行業(yè)上與本企業(yè)相同。當然在這種要求得不到滿足時(說實話，這種要求確實不容易達到)，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業(yè)的案例，那么也應(yīng)該提供相似行業(yè)的案例，最起碼生產(chǎn)管理流程上有相似之處。

　　在參觀案例的過程中應(yīng)該關(guān)注以下方面：

　　1. 案例單位狀況。包括單位規(guī)模、主要產(chǎn)品、主要生產(chǎn)流程、未來發(fā)展方向等內(nèi)容。

　　2. 信息化建設(shè)。包括實施之前的企業(yè)信息化建設(shè)狀況、目前企業(yè)信息建設(shè)情況、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、目前系統(tǒng)如何維護、每天的數(shù)據(jù)量、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等內(nèi)容。

　　3. 售后服務(wù)。系統(tǒng)使用后的情況如何，售后服務(wù)是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。

　　4. 實施的功能模塊。該系統(tǒng)一共有多少模塊、參觀的企業(yè)共實施了多少模塊、每個模塊的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模塊沒有實施的理由是什么、繼續(xù)實施的時間計劃。

　　5. 接待人員對ERP系統(tǒng)的評價。不過對這種評價應(yīng)該能較清醒地分析，有所取舍，因為接待人員的評價一般都不會低，要知道，ERP供應(yīng)商決不會找一個牢騷滿腹的單位，讓一個牢騷滿腹的人接待你的。

　　6. 部分功能點操作。最好能隨機找?guī)讉�使用ERP系統(tǒng)的重要操作點，現(xiàn)場觀看操作情況，聽取操作人員對ERP的評價，讓他們比較實施ERP前后工作的差別。當然，這點難度較大，因為許多企業(yè)是不允許別人到他們現(xiàn)場隨意參觀走訪的。

　　參觀結(jié)束后，參觀人員應(yīng)該撰寫參觀報告，分發(fā)給每個ERP選型參與者。一般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：

　　1. 人員。參觀人員、接待人員及職務(wù)、ERP供應(yīng)商陪同人員。

　　2. 單位簡介。規(guī)模、行業(yè)、主要生產(chǎn)流程、未來發(fā)展方向、與本單位的相似之處。

　　3. 信息化建設(shè)介紹。

　　4. 已實施的功能模塊。

　　5. 未實施的功能模塊。

　　6. 成功之處。

　　7. 不足之處。

　　8. 接待人員對ERP的評價。

　　9. 操作人員對ERP的評價。

　　10. 總結(jié)。

　　第六， 第二輪評分，兩家進入最后一輪。

　　根據(jù)這段時間的交流后，企業(yè)對這五家ERP的了解應(yīng)該更加深入了。對原來的評分表應(yīng)該增加一些內(nèi)容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對ERP顧問的評價，對本企業(yè)需求的滿足等等。選出最后兩家進入下一輪。

　　第七， ERP顧問自由發(fā)揮。

　　到了這一步，兩家顧問可以自由發(fā)揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優(yōu)點，指出競爭對手的缺點，列出企業(yè)應(yīng)該選自己的理由，不應(yīng)該選擇另一家的理由，還可以結(jié)合企業(yè)特點，尋找一些對方很難解決的問題。

　　如果企業(yè)覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態(tài)去看待雙方的辯論，關(guān)鍵是要從辯論中了解兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好并不代表ERP系統(tǒng)好。

　　第八， 商務(wù)談判。

　　ERP選型結(jié)束后才進行商務(wù)談判并不是個好辦法，企業(yè)在最終確定ERP供應(yīng)商之前進行商務(wù)談判無疑可以獲得商務(wù)談判的主動權(quán)，商務(wù)談判的結(jié)果是企業(yè)做出最終選擇的重要依據(jù)。

　　商務(wù)談判需要考慮許多方面的內(nèi)容，比如：購買的模塊，用戶數(shù)，增加用戶的費用，各模塊的報價，實施費用，每年維護費用，硬件要求，實施計劃，等等。

　　第九， 抉擇。

　　在這一步，ERP選型人員應(yīng)該撰寫分析報告，分析報告應(yīng)該從兩家的優(yōu)點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務(wù)談判的結(jié)果一道作為高層領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。

　　企業(yè)選型負責人或企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)以前評分的結(jié)果、與各ERP供應(yīng)商交流的情況、對兩家ERP系統(tǒng)的了解、兩家ERP系統(tǒng)的優(yōu)缺點分析報告以及商務(wù)談判的結(jié)果進行抉擇。

　　這一步應(yīng)該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應(yīng)該因為突然想到了A的某項優(yōu)點，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A；也不應(yīng)該因為突然想到了A的某項缺點，或?qū)�A的顧問的某句話、某次表現(xiàn)不滿意，而突然決定使用B。殺到最后一輪的兩家，顯然都各有優(yōu)缺點，沒有優(yōu)點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應(yīng)該綜合考慮，權(quán)衡各項優(yōu)缺點，再作最后的決定。

　　總結(jié)

　　選型對于ERP項目來說是致關(guān)重要的一步，也是企業(yè)ERP項目生命周期的一個重要組成部分，對于企業(yè)來說，應(yīng)該將ERP選型作為項目來管理，可用項目管理方法論來指導(dǎo)ERP選型。對ERP選型來說，最重要是先制訂ERP選型的計劃，切忌無毫無章法地開展選型工作，今天看這個演示，明天參觀那個案例，沒有選型的計劃性，最終只能事倍功半，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人輕率地做出決策，或不敢做出決策。希望本文提出的九個ERP選型步驟，能給一些準備上ERP而不知如何著手的企業(yè)提供些許幫助。