ERP項目為什么一拖再拖，始終無法在預定的時間內(nèi)上線?這是讓很多企業(yè)項目負責人所頭疼的問題。確實，根據(jù)權威人士的調(diào)研，ERP項目按原計劃準時上線的企業(yè)，少之又少。一般拖個兩三個月是正常的事情。有的企業(yè)甚至還拖個一年兩年的。項目時間的延長，導致項目實施成本的增加不說，還拖跨了員工對于ERP項目的信心。

　　下面我就影響ERP項目周期的幾個因素做一些闡述，希望對大家有所幫助，在項目實施的時候，能夠盡量避免延長項目周期。

　　一、 企業(yè)不斷擴大ERP項目的范圍。

　　結果呢，等到項目實施一半的時候，他們看這套系統(tǒng)不錯，就決定擴大項目的實施規(guī)模，要上應收應付、總帳模塊、質(zhì)量管理模塊等模塊。這就打亂了我們的進度安排。后來跟客戶協(xié)商，把應收應付模塊、總帳模塊等財務相關的模塊放在第一階段實施，因為前面的流程跑的是否準確，很大一部分需要靠財務人員來監(jiān)督，所以，把這些財務相關的模塊放在第一階段實施是有必要的。同時，把質(zhì)量模塊放在第二階段實施。雖然如此，但是，因為多了財務這些模塊，項目的周期不得不順延了兩個月。若企業(yè)在剛開始就決定上財務模塊的話，我估計項目最多比原先的多半個月時間。因為在項目實施過程中，很多工作可以同時進行。如基礎資料的準備、業(yè)務流程重組等等。故，項目范圍的增加，大部分時間不是簡單的相加或者相檢而已。

　　所以，企業(yè)用戶想要ERP項目如期上線，首先要解決的問題，就是要保證在項目實施過過程中，項目的范圍不要發(fā)生過大的變動。

　　首先，在前期需求調(diào)研過程之中，作為實施顧問，要向企業(yè)用戶說清楚，各個模塊的作用以及各個模塊之間相互關聯(lián)的地方，要讓用戶根據(jù)自己企業(yè)的情況，確認哪些模塊是需要的、哪些模塊是不需要的。我們公司，在這方面做的更進一步。只要你最后不用這個模塊，我們可以讓你調(diào)換其他模塊，甚至退款、只收取一些手續(xù)費用。如此的話，就可以讓企業(yè)用戶放下心中的負擔，大膽的選擇模塊。其實，對于實施企業(yè)來說，同時實施多個模塊跟少實施一個模塊的成本差不多。因為很多實施顧問，都是按天來進行收費的。所以，實施模塊多的話，成本差不多，但是，總的利潤卻少去了。所以，如此做的話，對那些對自己產(chǎn)品有信心的實施顧問或者實施服務提供商來說，是個雙贏的局面。

　　其次，在項目實施的過程中，如果用戶一定要堅持使用其他模塊時，實施企業(yè)以利潤為出發(fā)點，當然也不會拒絕。我在碰到這種情況時，說時候，也是非常樂意的。但是，其會打亂我以前的項目實施計劃，會導致項目時間的延長，該怎么辦呢?我一般都會建議用戶，先不要打斷以前的實施計劃。添加的新的項目，我們防在第二階段實施。如此電話，就可以使得我們第一階段的計劃不受影響。只需要調(diào)整后續(xù)的實施計劃就可以了。

　　但是，對于一些比較有關聯(lián)的模塊，如財務模塊等等。這些模塊可能是其他模塊實施好壞的鏡子時，我們可以考慮放在第一階段實施。而且，這些模塊事實的話，只是工作量的增加而已，對前期的工作不會造成多少的干擾。此時，我們可以考慮把這些模塊跟先階段的實施工作結合起來。不過，這就要跟客戶一起先調(diào)整實施計劃。不然的話，原先的實施計劃就沒有多少的可執(zhí)行性了。

　　二、 用戶對原有需求的不斷調(diào)整。

　　隨著用戶使用系統(tǒng)的深入，對系統(tǒng)越來越了解。所以，在項目的實施過程當中，他們可能以為原先的流程是準確的，但是到了項目即將上線的那一刻，會覺得原先的流程有很多多余的地方或者有很多不合理的地方，又要進行更改。如此，就增加了項目的工作量。若只是更改系統(tǒng)的配置就可以實現(xiàn)的話，問題也不大。麻煩的是需要通過二次開發(fā)進行更改時，那時間就會拖的比較長了。同時，對項目周期的影響也就比較大。

　　所以，為了防止用戶在項目即將上線的時候，更改過多的需求，我們應該在項目實施前期，就作好相關的工作，打號預防針。

　　一是在業(yè)務流程重組的時候，不用空空而談。有些人業(yè)務流程重組的時候，喜歡對著企業(yè)的業(yè)務流程或者我們提供的標準作業(yè)流程，在那邊照本宣科的讀。而從來不考慮，如此做的話，在ERP系統(tǒng)中是否行的通，或者，中間一些步驟，如審核的步驟是否需要，系統(tǒng)能否幫我們來完成。我個人的建議是，在業(yè)務流程重組的時候，即不能脫離用戶的實際作業(yè)，也不能脫離ERP系統(tǒng)。而應該結合ERP系統(tǒng)，一個流程重組完以后，就在ERP系統(tǒng)中跑一遍�？纯词欠裼卸嘤嗟膭幼�，是否有需要改善的地方。如此的話，雖然比較花費時間，但是，這可以有效的避免后期需求的變更。因為通過這套工序，用戶可能對手工流程與信息化作業(yè)流程的差異已經(jīng)有了一定的了解。如此的話，在ERP上線之前，用戶確認的需求與流程的話，可以說是相對穩(wěn)定的，不會在項目即將上線的時刻，再節(jié)外生枝。

　　二是我們顧問在對企業(yè)進行需求調(diào)研或者流程重組以及企業(yè)其他的項目實施過程當中，不能說用戶想怎么樣就怎么樣。準確的做法，我認為應該是當用戶提出合理需求時，那是最好;當用戶提出的需求不合理時，如把原先的手工作業(yè)思想沿襲到ERP作業(yè)中去的時候，我沒要跟用戶說明白，為什么原先的手工作業(yè)流程不能應用到ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程中去。在有必要的時候，通過系統(tǒng)的演示，讓用戶明白，如此做，對于ERP系統(tǒng)來說是不合理的或者是多此一舉的。其實，這么做的目的只有一個，就是在項目上線之前，用戶的需求盡量都要確定下來，不要有什么改變。因為有時候用戶可能只是一句話，但是，對于我們來說，要進行系統(tǒng)的調(diào)整甚至是二次開發(fā)，工作量是非常龐大的。所以，為了最后項目順利上線的需要，我們在前期，還是需要花一定的時間，跟用戶確認需求與流程。

　　三是在可能的情況下，不要因為一下二次開發(fā)的需求而影響項目的周期。有時候，到了項目該上線的時刻了，可能有些二次開發(fā)的需求還沒有完成。但是，項目上線的時機已經(jīng)具備了。這個時候，我們沒有必要因為局部的需求而影響到了項目的上線時機。我們可以下把項目上上去，等到新的二次開發(fā)完成之后，在進行升級更新。雖然此時，升級更新會比較麻煩，因為關系到原有的數(shù)據(jù)。但是，個人認為，這點麻煩還是值得的。畢竟項目若延期的話，對于用戶的積極性會有很大的打擊。很可能因為這個延遲，而導致我們ERP項目第二期工作不能得到員工的鼎立支持。這個后果我個人認為，比系統(tǒng)的更新升級帶來的麻煩更加嚴重。

　　ERP系統(tǒng)是以需求驅動的，需求的頻繁變更肯定會給項目的實施帶來巨大的影響。所以，要保證項目按時上線，那我們實施顧問就要跟企業(yè)用戶一起，努力保證企業(yè)用戶需求的穩(wěn)定性，不要隨意變更。即使有時候在迫不得已的情況下，需要變更的話，也要采取積極有效的措施，把這個變更對于項目上線的影響減到最少。要通過一切有效的手段，保障需求在系統(tǒng)模擬運行之前就一一確立下來。