一.概念

　　ERP系統(tǒng)是制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)管理信息化的有效的通用管理模式，當前在國內(nèi)外的企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，取得了顯著的成績，深受企業(yè)界的歡迎。但是，ERP在企業(yè)的應(yīng)用中也存在很多問題和困難，造成很多企業(yè)ERP的應(yīng)用工作未能達到預(yù)期的效果，甚至導(dǎo)致應(yīng)用失敗，這些情況嚴重地影響到ERP系統(tǒng)的進一步的推廣應(yīng)用工作。因此，如何克服ERP應(yīng)用難的這道難關(guān)，是制造業(yè)企業(yè)管理信息化工作中必須解決的問題。

　　ERP實施為什么那么困難？不成功的案例那么多？其原因是很多的，有主觀上的原因，也有客觀上的原因。但就其本質(zhì)來講，形成這些原因的根本因素是ERP在形成和發(fā)展過程中，其軟件包的規(guī)模越來越龐大，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，其實施的步驟和方法越來越煩瑣，造成很多企業(yè)對ERP的應(yīng)用望而生畏。這種發(fā)展趨勢如果繼續(xù)下去，會使ERP事業(yè)的發(fā)展走向自己的反面。

　　將原有業(yè)務(wù)流程，參照ERP流程模板，對業(yè)務(wù)流程進行進一步的簡化，變成更簡潔、更實用的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)這經(jīng)過簡化的流程去修改軟件，并在企業(yè)中應(yīng)用。在這里“簡化”是這種方法的核心，而簡化的出發(fā)點是把人的因素考慮進去，將未來的管理信息化系統(tǒng)看作是一個人—機結(jié)合的系統(tǒng)，把“人”作為管理信息化系統(tǒng)中的一個重要因素，最大限度地發(fā)揮人的作用，凡是適合用人能完成的業(yè)務(wù)就用人來完成，而不是象傳統(tǒng)方法那樣一切工作都由計算機來包打天下，系統(tǒng)實施人員和企業(yè)應(yīng)用人員都應(yīng)徹底克服“全盤計算機化”的觀點。

　　這里的“簡化”是廣義的簡化，是指企業(yè)搞管理信息化建設(shè)絕不是片面地追求高新技術(shù)，“簡化”的過程就是要求管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，從一開始就從實地出發(fā)，從實際需要出發(fā)設(shè)計出一個最簡單而又實用的系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)才真正有生命力。

　　企業(yè)管理信息系統(tǒng)是一種新生事物，因此，在開發(fā)時要保持一定的技術(shù)上的先進性，絕不能簡單地模擬手工管理模式，而要引進先進的科學(xué)的管理方法和模式，比如我們引進先進的管理軟件包ERP系統(tǒng)，使企業(yè)的管理水平在本質(zhì)上有一個較大的提高。但是，管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施畢竟是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要講求實效和經(jīng)濟效益。

　　因此，不能片面地追求先進技術(shù)和全盤計算機化。在設(shè)計方案的設(shè)計時，要遵循簡單、實用、可行的原則，盡量采用經(jīng)過實踐經(jīng)驗驗證過能在工程中可行的技術(shù)。應(yīng)合理地處理人—機分工，充分發(fā)揮人在系統(tǒng)中的作用，不片面地追求全盤計算機化，如果能用人來處理的就由人來完成。在業(yè)務(wù)流程設(shè)計和軟件開發(fā)中要密切結(jié)合實際，充分聽取最終用戶的意見，結(jié)合國情和廠情搞好系統(tǒng)設(shè)計。這種簡化方法的出現(xiàn)，在繁雜的ERP事物中如同刮來一陣清風(fēng)，真有一點“反璞歸真”的感覺，希望它能為ERP事業(yè)帶來福音。

　　二.方法

　　USA(Understand，Simplify ,Automate。)原則的全稱是：理解、簡化、自動化。理解、簡化、自動化是這種原則的三個不可缺少的環(huán)節(jié)，其中“簡化”是這種原則的核心和靈魂，也就是只有通過簡化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，才能使ERP系統(tǒng)的實施擺脫傳統(tǒng)的實施方法復(fù)雜煩瑣的實施過程，取得較高的成功率。但是，為了對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行有效的簡化，其前提就是對企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程以及ERP系統(tǒng)提供的標準業(yè)務(wù)流程予以深刻的理解，因此，可以說“理解”是這種方法的必要的前提�！白詣踊�”實際上是這種實施方法的目的，也就是首先理解業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化，最后實現(xiàn)企業(yè)管理的自動化，也即我們常說的實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。

　　從這里可以看出這種方法區(qū)別于傳統(tǒng)方法的本質(zhì)所在，傳統(tǒng)方法實施的重點在于實現(xiàn)自動化操作上，而忽略了理解流程和簡化流程這兩個關(guān)鍵步驟。認為只要實現(xiàn)了管理業(yè)務(wù)的自動化操作，企業(yè)就可以提高業(yè)績，獲得利潤。他們沒有看到，利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或不產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)流程自動化，并不能真正提高企業(yè)的管理水水平和企業(yè)的業(yè)績，沒有經(jīng)過簡化或理解的自動化只會導(dǎo)致系統(tǒng)實施的低效或失敗。

　　要想做好任何一件事情，都首先要搞懂這件事情的來龍去脈。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)也一樣，也要搞懂ERP的原理、流程和實施方法。實施ERP系統(tǒng)實際上是用ERP提供的標準管理業(yè)務(wù)流程，去代替企業(yè)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。因此，在實施ERP系統(tǒng)的過程中，最重要的是要首先搞請企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和 ERP系統(tǒng)提供的標準業(yè)務(wù)流程，即“理解”這些業(yè)務(wù)流程。了解什么是企業(yè)真正需要的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程還能不能進行簡化和優(yōu)化；企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與 ERP系統(tǒng)提供的標準業(yè)務(wù)流程對比有什么差距，這些問題是設(shè)計企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程和ERP用戶化修改方案的基礎(chǔ)。

　　因此，USA原則與BPR不同，它不是從一張“白紙”開始，它是建立在企業(yè)中已經(jīng)運行的流程這一基礎(chǔ)上。USA原則認為只有在員工理解流程、簡化流程，并決定操作自動化是否有必要之后，操作自動化才會發(fā)生。因此，USA原則主張企業(yè)員工最大程度地參加ERP實施工作，提高員工對ERP的積極性，減少員工的抵抵觸情緒。USA原則的“理解”包含三個內(nèi)容：力爭員工對業(yè)務(wù)流程的每一步驟有一致的理解；對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行描述；與ERP標準流程進行對比分析。以便為下一步簡化打下基礎(chǔ)。

　　實施的經(jīng)驗證明，用圖表的方式是理解和描述業(yè)務(wù)流程的最好的工具。首先要選擇一套簡單、明了、易于理解的符號和描述規(guī)則；然后將所有參與流程環(huán)節(jié)的員工組織起來，對他們負責(zé)的流程進行描述；畫出流程圖后，將現(xiàn)行流程與ERP標準流程進行對比分析，并在小組中取得一致認識，上報決策部門。當前，描述業(yè)務(wù)流程的方法很多，有些方法雖然很嚴密、邏輯性很強，但是描述方法過于繁雜，技術(shù)性太強，不便于企業(yè)管理人員理解。

　　(2)簡化的方法

　　“簡化”是USA原則中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過簡化可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得更加清晰、簡單、實用，這對提高企業(yè)管理水平和ERP實施的成功率都會起到明顯的促進作用。在ERP實施過程中采用USA原則對業(yè)務(wù)流程進行簡化，可以有以下幾種類型。

　　1)制造環(huán)境的改造促使業(yè)務(wù)流程簡化

　　企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程與生產(chǎn)制造過程密切相關(guān)的，制造環(huán)境的簡化和改造會引起管理業(yè)務(wù)流程的極大變化。在企業(yè)管理信息化建設(shè)中，通盤考慮相關(guān)制造環(huán)境的改造對簡化和優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程會有很大好處的。比如在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡量簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品設(shè)計中采用標準化、模塊化原則；在零部件制造過程中，在保證核心競爭力的基礎(chǔ)上，盡量開展外包和外協(xié)，減少本企業(yè)的低水平制造活動，這樣會大大減少企業(yè)管理的工作量。另外，采用先進加工技術(shù)和工裝模具，簡化和改造制造工藝流程，設(shè)計合理的物流系統(tǒng)，也會顯著地改進業(yè)務(wù)流程。

　　2)引進ERP對手工管理進行重新整合促使業(yè)務(wù)流程簡化

　　企業(yè)在信息化建設(shè)中，要用先進的信息技術(shù)(包括硬件和軟件)改造企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，這使得企業(yè)可以擺脫傳統(tǒng)的、落后的手工管理的工作方式，提高企業(yè)管理水平。特別是在引進ERP系統(tǒng)的過程中，不但引進了先進的信息技術(shù)，還引進了先進的企業(yè)管理模式，對企業(yè)實現(xiàn)了集成化管理，對企業(yè)的原有的分散的，基于手工的管理模式進行重新整合，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流程的集成化管理，這使得業(yè)務(wù)流程得到簡化。

　　因此，在引進ERP系統(tǒng)的過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立創(chuàng)新精神，參照ERP提供的標準流程，吸取ERP先進管理方式，大膽對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行改造。例如ERP系統(tǒng)對手工管理中分散的計劃管理進行了重新整合，建立完整的、集成化的計劃體系。將傳統(tǒng)按職能分工體制下，各部門分頭編制各自的職能計劃的分散現(xiàn)象統(tǒng)一起來，形成集成化的計劃系統(tǒng)，由ERP系統(tǒng)緊密地將經(jīng)營計劃、銷售與運營計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間生產(chǎn)作業(yè)計劃、采購計劃等集成起來，自動地傳遞信息、共享信息，大大地簡化了編制各種簡化的繁雜過程。

　　3)ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息集成簡化了信息處理流程

　　眾所周知，在基于手工方式的傳統(tǒng)管理模式中，管理信息的收集、傳遞、處理和使用都處于分散狀態(tài)。在以職能分工的機制下，管理信息屬于部門私有，各自維護自己的信息，信息不能共享，往往同樣一個單據(jù)要一式幾份，由多個部門的管理人員多次重復(fù)錄入和維護。這不但造成數(shù)據(jù)的大量冗余和人力上的浪費，而且往往由于錄入和維護的時間有差別，使得同一個數(shù)據(jù)產(chǎn)生不同的結(jié)果，為企業(yè)管理帶來極大混亂。

　　同時由于數(shù)據(jù)和信息的部門所有制，也造成業(yè)務(wù)處理的流程極其繁雜和混亂，大大降低了企業(yè)管理的效率。建成ERP系統(tǒng)，最明顯的效果是實現(xiàn)了信息的集成和共享，改變了數(shù)據(jù)和信息管理各自為政的狀況，真正做到了數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)出于一家的集成、統(tǒng)一的局面。在這種情況下，管理中出現(xiàn)的任何一種原始單據(jù)，如入庫單、出庫單、各種發(fā)票等，都統(tǒng)一地由產(chǎn)生這個單據(jù)的源頭的責(zé)任部門或責(zé)任人錄入和維護，而其他有權(quán)使用此數(shù)據(jù)的部門或人，在授權(quán)后可以享用。

　　這種情況不但造成數(shù)據(jù)的大量重復(fù)和人力物力的浪費，而且由于錄入原始單據(jù)的時間不統(tǒng)一，使得同一數(shù)據(jù)有不同結(jié)果，只得反復(fù)通過人工對賬去解決，人為造成業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，流程中不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)繁多。通過實施ERP后實現(xiàn)了信息的集成，原始數(shù)據(jù)在它發(fā)生的源頭統(tǒng)一錄入和統(tǒng)一維護，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，而且保證了數(shù)據(jù)的準確性和一致性。

　　4)正確處理人—機之間的關(guān)系，充分發(fā)揮人的主觀能動性簡化業(yè)務(wù)流程

　　企業(yè)搞信息化項目實施時，在企業(yè)管理人員中經(jīng)常會產(chǎn)生一種計算機萬能的思想，希望計算機能代替人們的一切工作，即“全盤計算機化”，認為只有這樣才算是信息化了，實際上這是對信息化管理缺乏正確理解造成的。企業(yè)管理信息系統(tǒng)(如ERP系統(tǒng))都是一個人—機結(jié)合的系統(tǒng)，計算機在系統(tǒng)中只是一個自動化工具而已，它在系統(tǒng)中代替管理人員進行一些繁雜的、重復(fù)的信息處理工作，將人們從繁瑣的手工勞動中解放出來，使管理人員能夠從事更高層次的管理活動。

　　計算機不可能完全代替人，特別是一些綜合性、分析性、決策性的工作，如果讓計算機去完成這些工作，要比人用大腦來完成困難的多。有些非常規(guī)的決策問題如果用計算機去完成，要設(shè)計復(fù)雜的算法和模型，有些業(yè)務(wù)如果非得讓計算機去做會使業(yè)務(wù)流程非常繁瑣。因此，在信息系統(tǒng)設(shè)計中，必須有清醒的頭腦，認真分析和權(quán)衡人—機之間的分工，以簡化流程為原則，設(shè)計合理管理流程，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。

　　5)必要地調(diào)整組織機構(gòu)和管理規(guī)章制度使流程的簡化得到保證

　　企業(yè)傳統(tǒng)的組織機構(gòu)是建立在職能分工基礎(chǔ)上的“金字塔型”結(jié)構(gòu)。在這種多層的層級結(jié)構(gòu)中，下級僅對自己直接的上級負責(zé)，如果遇到一項決策，必須報告上級等待審批和指示。這樣一層層匯報、請示、審批、指示，要經(jīng)過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應(yīng)當前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，在信息化建設(shè)的同時要改進企業(yè)的管理機制和組織機構(gòu)，使組織機構(gòu)趨向扁平化，建立跨部門的專項工作團隊，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的決策和反應(yīng)速度，提高企業(yè)競爭力。