當(dāng)南車集團2006年7月在貴陽召開工作會議，宣布啟動“成本數(shù)字化”的專項建設(shè)工作時，恐怕誰也沒有想到，兩個月后的洛陽機車廠能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理系統(tǒng)的成功上線。對此，南車集團對洛陽機車廠的評價是：“非常具有代表性和典型性�！�。

　　知難而上

　　“我們是集團公司公認(rèn)的成本核算品種最多、成本管理系統(tǒng)實施難度最大的工廠之一�！� 洛陽機車廠財務(wù)部副部長高啟玲說。洛陽機車廠是南車集團旗下的機車檢修基地，中國500家最大的運輸設(shè)備制造企業(yè)之一，行業(yè)特征非常明顯。“我們是一個老修理企業(yè)，生產(chǎn)和工藝過程復(fù)雜，長期以來已經(jīng)形成了一套習(xí)慣性的管理和核算模式。尤其是檢修過程波動大，生產(chǎn)成本難以控制，而且物料消耗很難制定合理的標(biāo)準(zhǔn)�！币驗槊颗_車每個產(chǎn)品的修理要求都不一樣，不像新造行業(yè)可以制定一個消耗定額統(tǒng)一管理，這就給成本考核和管理帶來很大難度。而洛陽廠主要從事機車檢修，比客車、貨車的檢修更為復(fù)雜。

　　也正是因為機車檢修行業(yè)的特殊性，促使洛陽機車廠更為關(guān)注成本管理。“這個市場的容量非常有限，沒有太多拓展空間。中國一年能夠拿出來修理的機車就這么多臺，還要在鐵路體系內(nèi)部的幾個工廠中分配，因此產(chǎn)量大幅增加的可能性不大。” 據(jù)高啟玲介紹，修理產(chǎn)品的價格受到新品價格的制約，往往價格低、盈利空間小。一般修理行業(yè)的提升利潤的方法有兩種，第一種是“外延式”，通過擴大市場規(guī)模和市場占有率，實現(xiàn)薄利多銷，但這種方法在機車修理領(lǐng)域不可行，洛陽機車廠只能通過第二種“內(nèi)斂式”的方法，以降低自身消耗來控制成本。

　　“傳統(tǒng)粗放式的管理已經(jīng)越來越不適應(yīng)洛陽機車廠的發(fā)展，必須靠內(nèi)斂式的成本管理實現(xiàn)效益最大化的要求�！备邌⒘嵴J(rèn)為，這些行業(yè)背景要求洛陽機車廠即使面對很多困難，也要實施成本管理。在貴陽會議后，廠里確定成本系統(tǒng)的實施范圍包括：內(nèi)電系統(tǒng)的解體、內(nèi)燃總裝、轉(zhuǎn)向架、輪對、柴油機檢修、柴油機組裝、部件、電檢、電力共9個車間，并成立了以總會計師為組長、各有關(guān)部室主要領(lǐng)導(dǎo)組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，還特別抽調(diào)了廠財務(wù)部成本室主任王元正擔(dān)任成本項目組組長。

　　成本攻堅

　　王元正在洛陽機車廠被人稱為“鐵算盤”，擁有二十余年的會計職業(yè)經(jīng)驗，他非常清楚成本管理系統(tǒng)上線的難度�！拔锪�54600多種；每月車間領(lǐng)料量為18200多種；主產(chǎn)品7大類，230個品種還不包括自制配件；每年修理機車18個車型，所修車輛可能還包括大修和加改，在成本管理項目上就更多�！睂τ谶@些數(shù)據(jù)，王元正如數(shù)家珍，“如此之多的車型和產(chǎn)品品種，在中國機車維修行業(yè)內(nèi)都是罕見的。”

　　近年來，國家對于機車檢修的政策不斷加嚴(yán)，使得物料成本控制的難度加大。此外，由于前幾年的機車產(chǎn)量不飽和，洛陽機車廠的部分車間開始生產(chǎn)社會產(chǎn)品，車間既要修車，也要新制或修理配件，復(fù)雜程度高。而工廠的不斷改制，也導(dǎo)致了成本核算上的一些特殊背景。而最讓王元正頭疼的，是洛陽機車廠的信息化基礎(chǔ)相對薄弱的問題。

　　“硬件條件差，操作人員多，基礎(chǔ)工作很不規(guī)范。” 王元正這樣形容成本管理系統(tǒng)上線的條件。2006年9月，洛陽機車廠開始了初始數(shù)據(jù)的整理、費用分配標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等工作，9月27日物流系統(tǒng)關(guān)帳進行試運行�！俺醪降慕Y(jié)果并不理想�！� 王元正說，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，第一次運行結(jié)果的錯誤提示長達93頁�！懊宽�25項，一共2000多項。我們把所有的車間會計集合在財務(wù)部，一項一項對比手工報表查找。當(dāng)時，金蝶軟件的專家陪著我們一起加班干了兩個通宵，遇到問題就當(dāng)場解決�！�

　　在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理規(guī)范后，王元正開始協(xié)調(diào)生產(chǎn)流程的調(diào)整。“原來柴油機與機車的生產(chǎn)進程一直是獨立的兩條線，費用發(fā)生的頻率不一致，導(dǎo)致機車的成本核算無法準(zhǔn)確。我們要求所有柴油機在進廠時就必須確認(rèn)它要安裝在哪臺機車上，這就涉及到生產(chǎn)流程的改造。廠里的領(lǐng)導(dǎo)非常支持，下達了死任務(wù)要求兩個車間必須對接，對我們的幫助非常大�！� 此外，項目實施小組先后解決了機輛、社會、出口產(chǎn)品成本核算不按工時分?jǐn)傞g接費、鍛冶車間生產(chǎn)機車彈簧成本結(jié)轉(zhuǎn)、磷化作業(yè)等核算上的30余項難題，保證了金蝶K/3成本管理系統(tǒng)的正常運行。

　　10月18日凌晨兩點，這是洛陽機車廠成本項目小組所有人都銘記的時刻?D?D成本管理系統(tǒng)中運行過程中所有問題都得到了解決，9月的成本運算結(jié)果達到預(yù)想要求，成本運算正式成功！

　　夢想照進現(xiàn)實

　　2006年11月，洛陽機車廠的成本運行報表結(jié)果已經(jīng)完全準(zhǔn)確。11月22日，洛陽機車廠被洛陽市政府認(rèn)定為“制造業(yè)信息化重點示范企業(yè)”，報告中提到：“金蝶K/3系統(tǒng)等項目的成功實施，取得了令人矚目的成績。內(nèi)、電系統(tǒng)各車間利用金蝶K/3系統(tǒng)領(lǐng)料和進行成本核算，實現(xiàn)了對臺車主要檢修成本項目的有效控制�！�

　　“按臺車核算成本是我們多年來的一個夢想，因為比較復(fù)雜，一直做不到�！� 王元正感慨道，通過金蝶成本管理系統(tǒng)，現(xiàn)在不僅可以按時間、按臺車、按部門查詢詳細(xì)的成本核算資料，滿足了成本核算精細(xì)化的需求，而且可以追蹤查詢成本核算結(jié)果，對材料費用、工資費用、制造費用等各項費用的分配過程和分配結(jié)果可由報表開始進行穿透式追溯，為成本分析提供了詳細(xì)的依據(jù)。

　　目前，金蝶K/3系統(tǒng)從原來的財務(wù)部、供應(yīng)部兩個單位應(yīng)用逐漸向基層、向相關(guān)業(yè)務(wù)部室擴展�，F(xiàn)在已有包括財務(wù)、供應(yīng)、內(nèi)電九個車間、機械制造事業(yè)部、營銷中心、質(zhì)保部、生產(chǎn)部、動能事業(yè)部等十七個部門利用金蝶K/3 系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)處理，每天有近150個站點在運用金蝶K/3系統(tǒng)。

　　“2005年9月之前，我們會計人員都是手工料票，每個車間需統(tǒng)計3000張，按產(chǎn)品和工作號分類，然后手工核計之后再制定報表。一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，就要從頭再找，所以一算成本就天天加班，非常辛苦�！� 王元正回憶說，“我們在2003年競聘的時候就把車間會計員的崗位改成了‘成本管理員’，但實際上一直沒有起到成本管理的作用。” 通過金蝶成本模塊的應(yīng)用，洛陽機車廠取消了材料員料票，所有車間實現(xiàn)系統(tǒng)領(lǐng)料，大大提高了財務(wù)和成本核算的工作效率和質(zhì)量，成本資料的正確性更加可靠。成本核算的總體時間將由原來的7天縮短到2天，系統(tǒng)核算一次成本不到一個小時，把會計員從每月需手工統(tǒng)計數(shù)千張材料票的繁瑣工作中解脫出來，為推動會計人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)變提供了條件。

　　“金蝶成本管理系統(tǒng)的實施，為進一步實施精細(xì)化成本管理、成本過程控制和成本效益分析數(shù)據(jù)的適時跟蹤和信息共享提供了有效的保證�！� 王元正說，“同時，也為實現(xiàn)物耗的全面事前控制、過程監(jiān)督、事后分析、降低物耗費用、提升工廠效益奠定了基礎(chǔ)。”