71.5%，2005年鐵礦石漲幅成為了中國(guó)鋼鐵企業(yè)難以磨滅的傷痛，每噸生鐵的成本由此增加近200元。在2006年12月21日結(jié)束的國(guó)際鐵礦石談判中，中國(guó)鋼鐵業(yè)再次接受了國(guó)際鐵礦石價(jià)格將在2006年基礎(chǔ)上漲9.5%的事實(shí)，這意味著2007年國(guó)內(nèi)鋼鐵成本將繼續(xù)上升。

　　傾巢之下難有完卵。依附于鋼鐵的眾多下游制造企業(yè)近幾年來均是憂心忡忡，南車集團(tuán)眉山車輛廠也是其中一員。眉山車輛廠是南車集團(tuán)鐵路車輛生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，軌道車輛制動(dòng)機(jī)研發(fā)制造的主導(dǎo)企業(yè)，在中國(guó)鐵路線上，有20%的各型貨車和50%的機(jī)、客、貨車制動(dòng)機(jī)都由該廠提供，年產(chǎn)各型鐵路貨車4000輛，各型機(jī)、客、貨車制動(dòng)機(jī)3.5萬(臺(tái))套。

　　“近年來，受以鋼材為代表的原材料價(jià)格上升的影響，使南車集團(tuán)眉山車輛廠的產(chǎn)品成本逐年上升�！� 眉山車輛廠財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)王洽軍不無擔(dān)心地說，“這導(dǎo)致工廠在銷售收入逐年創(chuàng)新高的情況下，企業(yè)效益并沒有大幅增長(zhǎng)。”

　　為提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，確�！拌F道貨車制造龍頭企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，眉山車輛廠在2006年提出了“兩精管理”：精益制造、精細(xì)化管理，并以此作為兩項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)。借助已成功實(shí)施K/3 ERP物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的平臺(tái)，眉山車輛廠在2006年下半年成功地推進(jìn)了生產(chǎn)管理、成本管理模塊的上線。

　　“這兩大模塊的成功上線，使企業(yè)做到內(nèi)部挖潛，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高了資源使用效率，樹立起了工廠產(chǎn)品成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將有力促進(jìn)企業(yè)快速高效的發(fā)展�！� 王洽軍說。

　　有效實(shí)施

　　由于系統(tǒng)涉及到工廠多個(gè)管理部門、公司、車間，同時(shí)又受到小批量、多品種的生產(chǎn)影響，致使眉山車輛廠需要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作量大，系統(tǒng)實(shí)施復(fù)雜。2006年6月，工廠成立了以總會(huì)計(jì)師李鐵生為項(xiàng)目組長(zhǎng)、相關(guān)部室第一經(jīng)營(yíng)管理者為領(lǐng)導(dǎo)小組成員的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目工作組就公司、車間生產(chǎn)管理流程、成本核算模式進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查和可行性分析，制定了詳細(xì)的實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃。

　　在半年經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上，眉山車輛廠廠長(zhǎng)夏春生與十個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)簽訂了項(xiàng)目承包合同，要求將系統(tǒng)的實(shí)施作為工廠今年“兩精”管理的一項(xiàng)標(biāo)志性工程。2006年8月17日，工廠召開了金蝶K/3定額、成本管理項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，項(xiàng)目正式啟動(dòng)。

　　“首先，我們根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施情況，分別對(duì)工藝技術(shù)部、產(chǎn)品開發(fā)部等6個(gè)部門進(jìn)行了物料編碼定義與BOM制作培訓(xùn)�！� 財(cái)務(wù)部系統(tǒng)管理員楊文成介紹，“對(duì)相關(guān)的計(jì)劃員、材料員、送件員、財(cái)務(wù)人員均進(jìn)行了培訓(xùn)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)的培訓(xùn)采用現(xiàn)場(chǎng)操作考試。

　　“然后，根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施需要，項(xiàng)目組購置了兩臺(tái)專用服務(wù)器，為各公司新增近30臺(tái)計(jì)算機(jī)用于系統(tǒng)實(shí)施�！� 信息中心硬件管理組組長(zhǎng)陳俊義說，“并將金蝶K/3系統(tǒng)由10.1升級(jí)到10.3版本，對(duì)網(wǎng)絡(luò)主干和末端節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，大大提高了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行效率�！�

　　此后，結(jié)合工廠組織機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)制造過程、成本核算及考核模式，眉山車輛廠確定了以逐步結(jié)轉(zhuǎn)法作為成本核算方法，以車間作為費(fèi)用要素歸集與分配單元，工廠進(jìn)行完全成本核算，各公司獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的成本核算流程。同時(shí)完成了生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)管理和成本管理的流程設(shè)計(jì)。

　　成本管理項(xiàng)目組將2006 年四季度生產(chǎn)的11種車型、四種轉(zhuǎn)向架作為BOM建立范圍，將每種車型的建立落實(shí)到每個(gè)人，各部門業(yè)務(wù)骨干都集中在信息中心集中整理，及時(shí)協(xié)調(diào)與糾正BOM中的問題。采用項(xiàng)目組指導(dǎo)，組織相關(guān)人員集中錄入的方式進(jìn)行BOM的建立，完成了生產(chǎn)車型的BOM的建立。

　　由于生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理模塊是整個(gè)項(xiàng)目最重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目組結(jié)合工廠的實(shí)際，明確了以圖紙編號(hào)為基礎(chǔ)的四段編碼方案，各部門之間通力合作：產(chǎn)品開發(fā)部進(jìn)行產(chǎn)品BOM編制，工藝技術(shù)部將產(chǎn)品BOM轉(zhuǎn)換為工藝BOM，而項(xiàng)目組則將工藝BOM轉(zhuǎn)換為成本BOM，再由規(guī)劃發(fā)展部錄入計(jì)劃價(jià)數(shù)據(jù)。接著，生產(chǎn)管理部、物資管理部對(duì)原材料和物料進(jìn)行倉庫信息、生產(chǎn)信息相關(guān)數(shù)據(jù)錄入的數(shù)據(jù)加工(收集整理轉(zhuǎn)換)模式，并以信息中心作為BOM數(shù)據(jù)的中轉(zhuǎn)、控制、數(shù)據(jù)共享發(fā)布、數(shù)據(jù)安全保障的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)模式。在整個(gè)過程中，項(xiàng)目組作為整個(gè)數(shù)據(jù)加工、流轉(zhuǎn)的總協(xié)調(diào)，與各部門協(xié)調(diào)互動(dòng)，較快地完成了產(chǎn)品BOM數(shù)據(jù)的收集、整理、校對(duì)、審核、核對(duì)和系統(tǒng)錄入工作。目前完成了2411個(gè)物料，2349個(gè)BOM(涉及11種車型、四種轉(zhuǎn)向架)數(shù)據(jù)歸集、核對(duì)和錄入。

　　2006年11月1日，生產(chǎn)管理系統(tǒng)正式上線，項(xiàng)目組組織專人在各車間對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，及時(shí)處理生產(chǎn)系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，保證了系統(tǒng)按制定的流程正常運(yùn)行。11月下旬項(xiàng)目組集中各單位對(duì)成本初始數(shù)據(jù)進(jìn)行了集中錄入與核對(duì)，12月初，各單位對(duì)11月份成本數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、錄入、校對(duì)，對(duì)數(shù)據(jù)核對(duì)完成后，完成了當(dāng)月成本計(jì)算，驗(yàn)證了成本系統(tǒng)運(yùn)行的合理性。

　　應(yīng)用效果

　　目前，眉山車輛廠的成本管理系統(tǒng)已整理完善了C80B型不銹鋼運(yùn)煤敞車、C70型運(yùn)煤敞車等11種車型和轉(zhuǎn)K2、轉(zhuǎn)K6等四個(gè)轉(zhuǎn)向架的BOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完成了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(BOM)、物料需求計(jì)劃(MRP)、生產(chǎn)任務(wù)管理(MO)、成本管理(CM)的實(shí)施工作。該系統(tǒng)涵蓋了工廠4個(gè)公司生產(chǎn)管理和成本核算、8個(gè)車間的生產(chǎn)領(lǐng)料和成本核算，形成了以產(chǎn)品BOM為核心的數(shù)據(jù)流，以工藝定額驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)領(lǐng)料和物資采購的控制體系，實(shí)現(xiàn)了工廠、公司、車間三級(jí)成本核算數(shù)字化。

　　在生產(chǎn)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，眉山車輛廠實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)任務(wù)的全過程管理。根據(jù)訂單需求和生產(chǎn)預(yù)測(cè)進(jìn)行MRP運(yùn)算，生產(chǎn)管理室下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)安排各車間的生產(chǎn)，系統(tǒng)自動(dòng)生成相應(yīng)的生產(chǎn)投料單，實(shí)現(xiàn)了定額領(lǐng)料管理。在系統(tǒng)上線后，各車間生產(chǎn)完工的所有零部件和整車都要進(jìn)行完工匯報(bào)，主管部門能及時(shí)了解和掌控生產(chǎn)任務(wù)完成情況，生產(chǎn)管理決策更為準(zhǔn)確。根據(jù)系統(tǒng)提供的生產(chǎn)任務(wù)匯報(bào)、產(chǎn)品入庫、生產(chǎn)物料報(bào)廢單等功能，工廠相關(guān)部門能及時(shí)掌握和監(jiān)控在制品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)情況，強(qiáng)化了對(duì)在制品的監(jiān)督管理。

　　在之前很長(zhǎng)一段時(shí)間，工廠對(duì)技術(shù)部門和管理部門的考核主要以工作內(nèi)容和費(fèi)用指標(biāo)為主，對(duì)生產(chǎn)單位以產(chǎn)量和成本指標(biāo)考核為主要，這樣就形成技術(shù)部門和管理部室在成本控制上缺乏必要的溝通，使工廠的成本管理始終處于被動(dòng)局面。王洽軍舉了一個(gè)例子，如物資管理部下達(dá)材料消耗定額，主要是指導(dǎo)物資采購，與工藝部門的工藝額之間缺少平衡，從而造成生產(chǎn)單位只能按材料規(guī)格尺寸和工藝要求自行確定下材方案，使材料利用率指標(biāo)出現(xiàn)失控。在成本管理系統(tǒng)實(shí)施后，可以及時(shí)暴露這些失控點(diǎn)，以便提示各業(yè)務(wù)部門及時(shí)溝通處理相關(guān)問題，確保定額管理工作的有效性。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，存貨眉山車輛廠在資產(chǎn)中所占比重呈上升趨勢(shì)，巨大的存貨數(shù)量隱藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，必須加速存貨周轉(zhuǎn)，既降低存貨資金占用，又減小存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)。王洽軍認(rèn)為，成本管理系統(tǒng)的實(shí)施，優(yōu)化了物資管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)物流與資金流的互動(dòng)，同時(shí)完善了存貨的信息反饋，為各級(jí)管理者工廠生產(chǎn)提供了及時(shí)的決策資料，為合理平衡物資儲(chǔ)備和組織生產(chǎn)提供了可能。

　　成本管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。王洽軍說：“它促使財(cái)務(wù)人員深入生產(chǎn)一線，了解本單位的生產(chǎn)工藝流程，全面掌握本單位從領(lǐng)料到入庫全過程的成本管理情況，從而真正使財(cái)務(wù)人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)變�！辈粌H如此，通過成本管理系統(tǒng)模塊的實(shí)施，使相關(guān)業(yè)務(wù)人員在實(shí)施過程中了解到自己的崗位與成本核算的關(guān)系，真正明確到自己職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)責(zé)，從而達(dá)到全員、全過程的成本管理。

　　“隨著成本過程控制的細(xì)化，眉山車輛廠將逐步實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化�！� 王洽軍說。目前，工廠實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用歸集與分配的自動(dòng)化，確保了成本核算的及時(shí)合理。不僅可以通過成本管理模塊的分析功能，對(duì)不同成本類型進(jìn)行對(duì)比，分析本單位成本管理中存在的不足，掌握企業(yè)成本控制的力度，還可選擇不同期間的成本進(jìn)行比較，分析承包在一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)，掌握企業(yè)成本的重大影響因素，及時(shí)采取措施，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。