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廣州珠江特種紙公司實(shí)施K/3 ERP側(cè)記

瀏覽次數(shù)：5841發(fā)布時間：2008-1-17

　　華南實(shí)施信息化的企業(yè)不少，有成功的，也有失敗的。IT供應(yīng)商為了挖掘市場更大的空間，耗盡心思將成功的案例展示給外界，以吸引那些還在信息化門檻徘徊的企業(yè)客戶。不過，稍加留心，就可以發(fā)現(xiàn)這些成功案例絕大多數(shù)是一些信息化基礎(chǔ)已經(jīng)比較完善的行業(yè)用戶，這在一定程度上并不能完全引起華南特別是珠三角地區(qū)那些急需信息化提升競爭力，卻又不知從何開始，從何選擇的中小制造企業(yè)的共鳴。
　　
　　本期應(yīng)用故事所采寫的對象是廣州珠江特種紙有限公司（以下簡稱特種紙），在很多業(yè)內(nèi)人士眼里，也許其信息化建設(shè)非常平凡，確實(shí)，相比本報的前幾個故事而言，特種紙的信息化沒有曲折多變的經(jīng)歷，沒有大的投入，沒有高端的系統(tǒng)，目前也沒有從根本上將企業(yè)全面e化。但是，它今天的經(jīng)歷可能就是眾多理性的中小企業(yè)明天要走的路--雖然不快，但很平坦。
　　
　　不是講述一個傳奇，而是解析一個縮影。在這個處處已經(jīng)習(xí)慣標(biāo)新立異的時代，也許平淡的故事更耐人尋味。
　　
　　倉促的開端
　　如果去年重組了廣州虎頭電池工貿(mào)有限公司旗下的兩條造紙生產(chǎn)線，也許特種紙全面的信息化建設(shè)到現(xiàn)在還沒有開始。據(jù)介紹，特種紙原來只有員工100多人，一條生產(chǎn)線，去年8月公司進(jìn)行重組后，員工人數(shù)一下猛增到230多人，生產(chǎn)線也擴(kuò)展到了三條。
　　
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和流程的復(fù)雜，原有的管理模式漸漸顯出了落后的一面，管理手段落后，信息不暢通，管理業(yè)務(wù)流程不順暢，眾多的信息不能及時處理，由于部門之間數(shù)據(jù)交流的問題造成的數(shù)據(jù)不一致，給企業(yè)帶來了諸多的問題。面對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的需求和處理手段落后之間的矛盾，特種紙急需找到新的方式來提高自己的管理水平，很自然地，ERP的需求浮出水面。
　　
　　事情的開端總是令人難以忘記，特種紙副總經(jīng)理林穗清對去年開始采用管理軟件的一些細(xì)節(jié)記憶猶新，"當(dāng)時決定實(shí)施信息時，留給自己的時間并不多，八月份企業(yè)重組，九月份就進(jìn)行規(guī)劃，決定運(yùn)行金蝶K/3 ERP。"
　　特種紙最終選用K/3，其實(shí)也有一段幕后故事。早在1995年，公司就開始使用智能產(chǎn)品，這應(yīng)當(dāng)是其信息化建設(shè)的最早雛形，但產(chǎn)品缺陷很多，考慮到財務(wù)是企業(yè)的核心，1998年，公司選擇了當(dāng)時在市場上還是以財務(wù)軟件形象出現(xiàn)的金蝶作為合作伙伴，采用其通用6.2財務(wù)軟件。產(chǎn)品在特種紙的成功使用，使得公司與金蝶建立了比較好的合作關(guān)系。2000年，公司由林穗清掛帥成立了一個專門的工作小組來負(fù)責(zé)企業(yè)的信息化工作，在選用全面的管理軟件時，包括用友在內(nèi)，當(dāng)時國內(nèi)幾個ERP廠商的產(chǎn)品都在特種紙的考慮之中（因為價格、人才和本地化等因素，公司一直都不準(zhǔn)備采用國外產(chǎn)品），按企業(yè)的評估標(biāo)準(zhǔn)，各產(chǎn)品在系統(tǒng)的完整性、流程設(shè)計、處理功能和二次開發(fā)空間相差無幾，此時，有了雙方以前比較默契的合作基礎(chǔ)，金蝶的品牌美譽(yù)度和市場張力得到充分體現(xiàn)，K/3終于笑到了最后。
　　
　　誰適應(yīng)了誰？
　　
　　經(jīng)過三個月的試運(yùn)行后，2001年的第一天，特種紙取消了原有的手工業(yè)務(wù)處理方式，先在采購、銷售和倉存等模塊運(yùn)行K/3系統(tǒng)。去年6月財務(wù)系統(tǒng)結(jié)束初始化后，K/3和6.2財務(wù)系統(tǒng)同時運(yùn)行，據(jù)悉，由于K/3一體化的處理比6.2系統(tǒng)在核算的準(zhǔn)確性、時效性及系統(tǒng)功能方面都有著明顯的優(yōu)勢，今年1月1日，6.2版本財務(wù)系統(tǒng)壽終正寢，K/3在財務(wù)部門也開始全面運(yùn)行。
　　
　　從手工到電算化，從主觀到客觀，工作流程的改變使得企業(yè)原有的問題逐漸暴露出來，K/3在特種紙的運(yùn)行也并非一帆風(fēng)順。實(shí)施信息化后，管理系統(tǒng)從部門擴(kuò)展到全局，這必然要改變員工原有的觀念；同時在客觀上，員工的素質(zhì)不高是企業(yè)信息化建設(shè)中的另一道難題。"轉(zhuǎn)制先轉(zhuǎn)腦，管事先管人"，下決心要上ERP系統(tǒng)的企業(yè)一把手在這時挺身而出，以內(nèi)部組織培訓(xùn)的形式來為員工洗腦，加強(qiáng)他們的使用水平。
　　
　　經(jīng)過培訓(xùn)后，信息化的意識有了，員工的素質(zhì)提高了，并沒有多少信息化經(jīng)驗的特種紙在ERP的定位上又遇到了新問題：新系統(tǒng)與舊管理誰占主動，誰來適應(yīng)誰？林穗清表示公司最初的意愿是以K/3去適應(yīng)自己原有的管理，但隨著舊管理一些客觀滯后的問題被毫無保留地反映出來，這種模式根本行不通。在這種情況下，公司決定把在管理上只要與K/3有沖突的地方都必須調(diào)整。"關(guān)于怎么樣才能更好地實(shí)施K/3，各部門都立下了責(zé)任狀，在最為重視的財務(wù)系統(tǒng)，公司甚至針對K/3專門制定了管理制度以實(shí)行考核。"
　　
　　ERP不是工具，而是管理思想的體現(xiàn)，當(dāng)它比企業(yè)自有的管理理念先進(jìn)時，否定原有的管理模式必然會帶來陣痛，但痛過之后真正受益的還是企業(yè)的管理。特種紙在信息化過程深深地體會到了這一點(diǎn)。
　　
　　成效是再投入的理由
　　
　　特鐘紙的年銷售值將近1億元，但到目前為止，公司在信息化方面的投入只有200萬元左右，其中硬件還占了大部分。雖然前期投入不多，但信息化后管理水平的提升和理念的改變使特種紙已經(jīng)決定加大對信息化的投入。
　　
　　"沒有信息化，公司在重組后的磨合和發(fā)展不會這么順利。"林穗清的感受非常深，他表示目前整個系統(tǒng)已經(jīng)調(diào)整過兩次，現(xiàn)在公司在ERP的運(yùn)行上基本沒問題，但有許多功能尚待進(jìn)一步挖掘，一些模塊的開發(fā)需要加強(qiáng)，要爭取最大限度地發(fā)揮出系統(tǒng)的潛能。據(jù)悉，在系統(tǒng)成熟以后，特種紙將會與金蝶合作加強(qiáng)二次開發(fā)。
　　
　　即使是小的投入，也得到了不少的回報。來財務(wù)系統(tǒng)來說，特種紙的財務(wù)部門在重組之前有五名員工，其記賬憑證每個月有400多張，重組后更是高達(dá)1000多張，如果用手工處理，一方面是效率低，另一方面準(zhǔn)確性也難以得到保證。上了ERP系統(tǒng)后，不僅業(yè)務(wù)流程順暢，并且員工只需四個人即可；再以庫存管理為例，以前公司要了解庫存情況，倉庫都要編一個庫存表，這種數(shù)據(jù)表一般每天10點(diǎn)鐘以后才能送到部門手中，但現(xiàn)在各部門只要打開電腦，點(diǎn)擊鼠標(biāo)就可以知道。結(jié)合自己的工作體會，林穗清表示公司目前的信息渠道比較暢通，內(nèi)部信息的交流更多了，領(lǐng)導(dǎo)可以實(shí)時了解公司的財務(wù)、銷售和庫存的狀況，"更為重要的是，系統(tǒng)實(shí)施后不僅使公司的管理水平得以提升，而且管理理念也得到轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理流程更加規(guī)范和透明化。"
　　
　　特種紙的信息化建設(shè)體現(xiàn)了穩(wěn)打穩(wěn)扎的風(fēng)格，非常務(wù)實(shí)。從一些重要的環(huán)節(jié)為突破口，公司的信息化實(shí)行以點(diǎn)帶面的策略，記者獲悉，特種紙當(dāng)前正準(zhǔn)備在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上運(yùn)行K/3。"造紙行業(yè)的生產(chǎn)是個比較特殊的部門，其中的細(xì)節(jié)非常復(fù)雜，流程變化后，雙方在這方面還需要進(jìn)一步的磨合。"推進(jìn)信息化，特種紙沒有忘記與自身的實(shí)際情況相結(jié)合。