題記：

　　小企業(yè)的快速成長(zhǎng)可能來自于一兩單偶然獲取的大訂單，大企業(yè)的快速成長(zhǎng)卻有賴于從戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)到信息系統(tǒng)的快速反應(yīng)。快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)需要快速有效的管理變革，如同快速行駛的賽車需要快速更換輪子一樣，否則無法跨越管理的鴻溝和創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本虛擬案例的目的是探討企業(yè)快速成長(zhǎng)的管理信息化難題，幫助企業(yè)“快速的更換輪子�！�

　　快速行駛的賽車

　　奧靈集團(tuán)，是深圳發(fā)展最快的一家集團(tuán)企業(yè)。該集團(tuán)于1992年從寶安一家小電子廠——奧靈家電廠起步，在短短12年時(shí)間，迅速成長(zhǎng)為一家包含信息家電（IA）、通訊、房地產(chǎn)、物業(yè)、投資五大產(chǎn)業(yè)的綜合集團(tuán)，旗下有三家公司分別在深圳和上海證券交易所上市（奧靈家電、奧靈通訊、奧靈地產(chǎn)），總資產(chǎn)已達(dá)80億元。近三年，奧靈集團(tuán)綜合營(yíng)業(yè)額年平均增長(zhǎng)速度為42%。

　　奧靈集團(tuán)在信息家電、通訊、房地產(chǎn)三大領(lǐng)域都位居該行業(yè)的三甲之列。奧靈集團(tuán)創(chuàng)始人龍遠(yuǎn)平年屆45，是奧靈集團(tuán)的總裁。在總結(jié)奧靈集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素時(shí)，他認(rèn)為“領(lǐng)先思維、快速行動(dòng)、質(zhì)量為本、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”是奧靈事業(yè)走向壯大的根本原因。奧靈人將“新技術(shù)創(chuàng)造家庭美好未來”定為企業(yè)商業(yè)哲學(xué)，這也是龍遠(yuǎn)平的創(chuàng)業(yè)理想�！　�

　　可是，在現(xiàn)實(shí)中，龍遠(yuǎn)平卻感到面對(duì)日益膨脹的企業(yè)規(guī)模，集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作已經(jīng)漸漸脫離他的視野，未來開始變得不那么確定，這輛快速行使的賽車已經(jīng)有些令他把控不住了。特別令他耿耿于懷的是，每個(gè)季度舉行的董事會(huì)例會(huì)上，他身為集團(tuán)總裁，無法向董事會(huì)提交一份完整的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，很多關(guān)鍵決策都是在各個(gè)分公司、甚至業(yè)務(wù)部門提交的獨(dú)立數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采用簡(jiǎn)單的推算來制訂的。這使他感到自己好像坐在一座隨時(shí)都可能爆發(fā)的火山口上。最令他放心不下的是奧靈家電公司，這一直是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也最激烈，盡管家電公司早已完成技術(shù)改造，擁有國(guó)際領(lǐng)先水平的制造設(shè)備和工藝技術(shù)，業(yè)績(jī)也差強(qiáng)人意。但管理人員的素質(zhì)較低，員工和中層經(jīng)理的抱怨很大。家電公司的總經(jīng)理是與他一起創(chuàng)業(yè)的老臣，功績(jī)顯赫，但英雄遲暮，在管理上已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的激烈競(jìng)爭(zhēng)�！　�

　　龍遠(yuǎn)平感到越來越離不開奧靈集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)李玉寧，因?yàn)槿�集團(tuán)只有她掌握的信息全面一些。這是一位非常能干的理財(cái)高手，三年來，成功的將奧靈家電等三家企業(yè)運(yùn)作上市。但是，公司上市給這位財(cái)務(wù)總監(jiān)帶來的更多的是壓力：這幾年隨著奧靈向房地產(chǎn)、通訊領(lǐng)域不斷擴(kuò)張，現(xiàn)金需求不斷增加，投入的項(xiàng)目又虎頭蛇尾，產(chǎn)出達(dá)不到預(yù)期；對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，難以進(jìn)行有效的預(yù)算控制，計(jì)劃總是沒有變化快，每年的預(yù)算變成了走形式；集團(tuán)報(bào)告周期長(zhǎng)，各子公司提供給集團(tuán)的數(shù)據(jù)和報(bào)表不是不正確，就是如水過三秋，已經(jīng)沒有什么價(jià)值。　　

　　盡管如此，奧靈集團(tuán)在信息家電、房地產(chǎn)、通訊領(lǐng)域的業(yè)務(wù)仍然保持著快速的成長(zhǎng)。其中信息家電尤為看好，IDC預(yù)測(cè)十年內(nèi)信息家電的數(shù)量將是PC機(jī)的兩倍，目前信息家電在全球正以74.5%的年復(fù)合增長(zhǎng)率快速成長(zhǎng)；未來的中國(guó)巨頭將在信息家電、通訊領(lǐng)域誕生，而奧靈集團(tuán)目前在信息家電領(lǐng)域、通訊行業(yè)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。奧靈集團(tuán)的未來取決于這輛快速行使的賽車是否能保持目前的速度，甚至以更快的速度戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！　　

　　面對(duì)企業(yè)發(fā)展的美好前景和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，總裁龍遠(yuǎn)平感覺人們常常談?wù)摰墓芾碜兏镆呀?jīng)來到自己的面前，現(xiàn)在的問題不是要不要變革了，而是如何快速的完成變革！他請(qǐng)來了管理咨詢公司。

　　危險(xiǎn)重重的賽道

　　如果說快速成長(zhǎng)的企業(yè)是一輛賽車，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制則是這輛賽車的賽道。沒有一個(gè)車手不希望賽道平坦無遮擋。而企業(yè)要快速成長(zhǎng)，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣需要及時(shí)繞過賽道上的障礙，創(chuàng)造質(zhì)量、成本、速度上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！　�

　　奧靈集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)——奧靈家電公司，近幾年銷售收入年增長(zhǎng)速度平均為50%。已經(jīng)在全國(guó)的十幾個(gè)城市設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，有5000名員工，而且正在考慮在全國(guó)其它各地設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，并計(jì)劃在華東增設(shè)兩家分廠�！　�

　　奧靈家電公司主要生產(chǎn)奧靈牌DVD、奧靈牌HIP（一種以電視機(jī)為中心的新型家庭信息平臺(tái)）。依照配置的不同，該公司共有超過300個(gè)型號(hào)不同的產(chǎn)品，其中DVD和HIP各占一半左右。2003年DVD產(chǎn)量為200萬臺(tái)，在市場(chǎng)上處于供不應(yīng)求的狀態(tài)；HIP的市場(chǎng)正處于培育階段，產(chǎn)量為3萬臺(tái)。目前，該公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)，到2008年達(dá)到年產(chǎn)DVD 800萬臺(tái)、HIP500萬臺(tái)。奧靈家電公司為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在內(nèi)部已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證�！　�

　　在90年代初，奧靈家電公司就引進(jìn)了一套國(guó)外的MRP軟件，這幾年又陸續(xù)引進(jìn)了CAD、PDM，產(chǎn)品的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)管理各有一套系統(tǒng)。　　

　　管理咨詢公司針對(duì)奧靈家電公司產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、設(shè)計(jì)流程、計(jì)劃流程、工藝流程、物料管理流程、銷售流程進(jìn)行了全面調(diào)研，擬出了奧靈家電公司在運(yùn)營(yíng)管理上的主要問題。

　　①②缺乏準(zhǔn)確完善的銷售預(yù)測(cè)和訂單管理，臨時(shí)訂單較多、生產(chǎn)計(jì)劃履行率低，零部件短缺，生產(chǎn)成本上升等等問題；

　�、邰軐�(duì)生產(chǎn)能力缺少平衡，計(jì)劃管理不嚴(yán)格；月計(jì)劃完成率低于50%，周計(jì)劃執(zhí)行率為75%；“三日計(jì)劃”執(zhí)行率為90%。計(jì)劃的調(diào)整較為頻繁，調(diào)整的幅度為5%左右。

　　⑤⑥產(chǎn)品物料和庫(kù)存信息不準(zhǔn)確，物料清單不能共享，生產(chǎn)部門的物料需求經(jīng)常得不到及時(shí)的滿足，物流部門無法及時(shí)獲取實(shí)際物料需求信息。為避免產(chǎn)銷存脫節(jié)，倉(cāng)庫(kù)增加庫(kù)存；車間增加領(lǐng)料。盡管如此，每天的停工待料時(shí)間仍然高達(dá)2小時(shí)，問題特別嚴(yán)重；

　�、撷啖嵘�產(chǎn)過程難以控制，產(chǎn)品成本居高不下，質(zhì)量不穩(wěn)定。訂單投產(chǎn)前未進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡，一方面經(jīng)常加班加點(diǎn)，一方面時(shí)常發(fā)生停工待料，產(chǎn)品不能按時(shí)交貨。生產(chǎn)過程缺乏嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)程序，只在產(chǎn)品入庫(kù)階段進(jìn)行驗(yàn)收，造成大量的廢品。產(chǎn)品成本居高不下，生產(chǎn)成本比同行平均水平高20%。

　�、庳�(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，資金使有效率降低；現(xiàn)金流預(yù)測(cè)尚需系統(tǒng)加強(qiáng)。　　

　　奧靈通訊公司與家電公司存在類似的問題。管理咨詢公司綜合分析，認(rèn)為問題的癥結(jié)是該企業(yè)還處在粗放管理階段，奧靈急需重構(gòu)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，采用現(xiàn)代生產(chǎn)制造的整體解決方案，重新改造預(yù)測(cè)、計(jì)劃與生產(chǎn)流程，建立按訂單生產(chǎn)和銷售預(yù)測(cè)相結(jié)合的制造模式，重塑企業(yè)的質(zhì)量、成本、速度優(yōu)勢(shì)，否則，這條危險(xiǎn)的賽車道足以毀滅世上最優(yōu)秀的賽車！

　　賽車換輪兩重天

　　快速行使的賽車，需要快速的更換輪子�？墒窃谫悎�(chǎng)上，經(jīng)�？吹讲煌�的車隊(duì)換輪子的方式和效率差別很大，有的車隊(duì)十幾個(gè)維修人員圍著賽車忙成一團(tuán)，有的車隊(duì)４、５人有條不紊卻快速有效。訓(xùn)練有素的車隊(duì)總是將要用的輪胎都放在一個(gè)“架框”里，每個(gè)車手一格，哪個(gè)是前輪、哪個(gè)是后輪，都有固定位置。這樣即便時(shí)間再緊，也不會(huì)有手忙腳亂“穿錯(cuò)腳”的事件發(fā)生。所以賽車是否換輪、如何換輪，往往能決定一輛車是繼續(xù)前進(jìn)，或是耽誤戰(zhàn)機(jī)，慘遭淘汰——換輪可以換出一輛賽車的生死兩重天！　　

　　快速成長(zhǎng)的奧靈集團(tuán)面臨的管理變革與賽車換輪的情景也非常相似。奧靈集團(tuán)12年的歷史，其實(shí)有過多次變革和信息化經(jīng)驗(yàn)，從最早的會(huì)計(jì)電算化到CAD、PDM、MRPⅡ的實(shí)施，每次變革只是在一個(gè)階段解決了問題，隨著業(yè)務(wù)的變化，一切又得重新開始�！　�

　　奧靈集團(tuán)副總裁兼信息總監(jiān)林君經(jīng)歷了集團(tuán)信息化的主要變革。他對(duì)過去信息化中的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有特別深刻的認(rèn)識(shí)。他最關(guān)心的一是廠商的實(shí)力、一是解決方案的靈活性。在項(xiàng)目咨詢階段，他對(duì)管理咨詢公司提出了四點(diǎn)疑問：　　

　　第一，如何盡快實(shí)現(xiàn)新增業(yè)務(wù)流程的快速配置？奧靈早期的管理軟件只能滿足簡(jiǎn)單進(jìn)銷存的管理需要，現(xiàn)在集團(tuán)的很多流程，如分支機(jī)構(gòu)的采購(gòu)、運(yùn)輸、出口管理等新增業(yè)務(wù)流程都無法滿足，只能采用手工方式操作；

　　第二，如何讓系統(tǒng)適應(yīng)不同行業(yè)定制的需要？現(xiàn)在集團(tuán)的家電、通訊、房地產(chǎn)三塊業(yè)務(wù)行業(yè)差異性很大，尤其是在物流管理、成本核算方面，這三個(gè)行業(yè)各具特色；

　　第三，如何適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化？集團(tuán)不同的人登陸系統(tǒng)后需要的信息不同，為此需要配置界面，使不同職責(zé)的人得到所需要的信息；海外分支機(jī)構(gòu)需要使用英語和繁體；此外，企業(yè)人員變動(dòng)日益頻繁，如何快速的配置人員權(quán)限對(duì)系統(tǒng)的安全管理和正常運(yùn)行也很重要。

　　第四，如何實(shí)現(xiàn)與CAD、PDM等原有信息系統(tǒng)集成？包括實(shí)現(xiàn)所有系統(tǒng)的一次性登陸、系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享和應(yīng)用集成，消除原有系統(tǒng)形成的信息孤島�！　�

　　林君自稱自己就是給賽車換輪子的人，但每次換得都非常辛苦，變革的風(fēng)險(xiǎn)很高。“只有解決了這四個(gè)問題，我才有希望沖出信息孤島的重重包圍，用更多的精力去幫助企業(yè)解決更高端的決策支持和業(yè)務(wù)重組的問題，否則，我還是得一次又一次費(fèi)力的為賽車更換輪子�！�

　　快速解決三大難

　　奧靈集團(tuán)遇到的問題是很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)都希望解決的問題，以下魚骨圖形象的說明了快速成長(zhǎng)企業(yè)的三大難題：

　　戰(zhàn)略層：如何通過商業(yè)分析來監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行？

　　營(yíng)運(yùn)層：如何在與全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，創(chuàng)造速度、成本、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　信息基礎(chǔ)設(shè)施：如何滿足企業(yè)成長(zhǎng)不同階段管理和決策的需要？

　　在管理咨詢公司的幫助下，奧靈集團(tuán)對(duì)自身的戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀有了全面的認(rèn)識(shí)，并制訂了2004年的變革策略：“資源整合、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、快速成長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)未來”，目標(biāo)是通過引進(jìn)國(guó)際化的管理思想和先進(jìn)的信息化解決方案，解決以上阻礙集團(tuán)快速成長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)管理和戰(zhàn)略控制問題，使集團(tuán)未來5年的增長(zhǎng)速度保持在每年50%，并使集團(tuán)的管理水平上升到一個(gè)新的臺(tái)階�！　�

　　為此，管理咨詢公司進(jìn)一步為奧靈集團(tuán)提供了中國(guó)100家快速成長(zhǎng)的企業(yè)在管理信息化方面的一些值得參照的做法。這份調(diào)查報(bào)告來自金蝶100家戰(zhàn)略客戶實(shí)施K/3解決方案一年后的戰(zhàn)略執(zhí)行效果，該報(bào)告從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度全面展示了變革過程各個(gè)環(huán)節(jié)的相互關(guān)系和變革過程、變革效果�？偛谬堖h(yuǎn)平很快了解到，這些企業(yè)采用的是一套以平臺(tái)化的企業(yè)績(jī)效管理為核心的信息化解決方案。這套方案與其他廠家提供的解決方案最大的不同在于，針對(duì)企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中的管理信息化三難題，采取了“快速配置、快速實(shí)施、快速應(yīng)用、快速見效”的解決策略。

　　經(jīng)過嚴(yán)格的選型調(diào)查，奧靈集團(tuán)管理層對(duì)金蝶解決方案最終投了信任票，并選擇了包括金蝶物流、制造、集中式分銷、集團(tuán)財(cái)務(wù)、企業(yè)績(jī)效管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動(dòng)化全線產(chǎn)品和BOS、EAI個(gè)性化解決方案，計(jì)劃分兩期實(shí)施，第一期為生產(chǎn)制造+集團(tuán)財(cái)務(wù)+集中式分銷+績(jī)效管理+EAI，第二期為HR+CRM+OA。第一期項(xiàng)目在4個(gè)月時(shí)間里順利完成。

　　奧靈集團(tuán)管理層在這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，目標(biāo)非常明確，并不認(rèn)為實(shí)施ERP是一項(xiàng)技術(shù)工程，而是真正把該項(xiàng)目視為決定未來命運(yùn)的一次歷史性的管理變革。總裁龍遠(yuǎn)平親任總指揮，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副指揮，信息總監(jiān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

　　1、如何通過商業(yè)分析來監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行？

　　金蝶K/3 BPM解決方案為奧靈集團(tuán)的第一個(gè)問題提供了非常理想的解決方案——企業(yè)績(jī)效管理。企業(yè)績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的時(shí)間并不長(zhǎng)，龍遠(yuǎn)平相信率先采用這一先進(jìn)的管理手段對(duì)奧靈在戰(zhàn)略執(zhí)行的速度上贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要�！　�

　　龍遠(yuǎn)平十幾年來從來沒有懷疑過自己制訂的戰(zhàn)略，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和管理的分權(quán)，戰(zhàn)略執(zhí)行是他最關(guān)心的問題。K/3將企業(yè)績(jī)效管理方案稱為戰(zhàn)略企業(yè)管理方案，在他看來是再恰當(dāng)不過了：通過應(yīng)用K/3的企業(yè)績(jī)效管理方案，集團(tuán)可以將非常宏觀的使命、愿景、戰(zhàn)略細(xì)化為每一個(gè)KPI指標(biāo)，通過K/3系統(tǒng)對(duì)每個(gè)KPI指標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃、平衡，并下達(dá)到業(yè)務(wù)單元。只要登陸到管理駕駛艙，他可以隨時(shí)查詢到當(dāng)天的集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)展，再也不用為了召開董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)會(huì)議去找一大批各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人來做數(shù)據(jù)。僅憑這一點(diǎn)，就使他對(duì)金蝶的解決方案充滿了信心。

　　2、如何在與全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，創(chuàng)造速度、成本、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　龍遠(yuǎn)平深諳競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)速度、成本、質(zhì)量這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)金三角非常認(rèn)同。但具體到實(shí)施階段的時(shí)候，卻糟到了奧靈家電采購(gòu)和庫(kù)存管理部門的反對(duì)。因?yàn)樯�產(chǎn)制造和集團(tuán)分銷這兩套系統(tǒng)的實(shí)施，涉及的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量龐大，如果處理不當(dāng)，將使生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)陷入停頓。2004年，家電業(yè)務(wù)壓力非常大，很多人認(rèn)為在這個(gè)時(shí)間實(shí)施一套復(fù)雜的ERP系統(tǒng)是不恰當(dāng)?shù)摹＿�有一些人心底里其實(shí)是不希望一些灰色地帶就此爆光。

　　針對(duì)這些顧慮，項(xiàng)目實(shí)施小組全面分析了K/3的產(chǎn)品特點(diǎn)和實(shí)施需求，根據(jù)K/3產(chǎn)品的快速配置特點(diǎn)和集團(tuán)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，制訂了務(wù)實(shí)的實(shí)施策略，在物料編碼、流程定義階段大量吸收了原有系統(tǒng)的精華，著重解決原有系統(tǒng)沒有解決好的產(chǎn)品BOM與設(shè)計(jì)BOM的集成，引入了原有系統(tǒng)不具備的物料替代清單、新增銷售管理、能力計(jì)劃、成本管理，優(yōu)化作業(yè)排程和生產(chǎn)控制，規(guī)范了質(zhì)量檢驗(yàn)和工程更改流程，用了短短兩個(gè)月的時(shí)間即完成了兩個(gè)工廠的實(shí)施，徹底消除了原運(yùn)作管理中存在的十大障礙。比原MRP系統(tǒng)8個(gè)月的實(shí)施時(shí)間整整快了半年。

　　3、如何滿足企業(yè)成長(zhǎng)不同階段管理和決策的需要？

　　信息總監(jiān)林君對(duì)金蝶的BOS關(guān)注已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了。這次選擇K/3，對(duì)他來說，就是沖著金蝶BOS和金蝶給業(yè)內(nèi)留下的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品過硬的形象。事實(shí)證明，金蝶BOS沒有讓他失望�！　�

　　作為基礎(chǔ)平臺(tái)，K/3系統(tǒng)的個(gè)性化定制功能在奧靈項(xiàng)目中充分顯示了身手。奧靈通訊公司與奧靈家電公司在HIP產(chǎn)品上存在多個(gè)流程的跨廠交互，過去必須采用手工的方式將一家公司的訂單輸入另一家公司，很不方便。通過K/3靈活的業(yè)務(wù)流程定義和行業(yè)配置功能，這兩個(gè)子公司的BOM和庫(kù)存數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)共享，外協(xié)流程變成了內(nèi)部流程，效率無疑是大大提高了，集團(tuán)協(xié)作的優(yōu)勢(shì)得到了充分的發(fā)揮！　　

　　在林君看來，金蝶BOS最大的價(jià)值是將各個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、環(huán)境參數(shù)集成在一個(gè)平臺(tái)，并通過企業(yè)動(dòng)態(tài)模型驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行，大大增加了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的柔性。金蝶BOS提供的二次開發(fā)工具和客戶化定制為奧靈新業(yè)務(wù)拓展消除了后顧之憂�！　�

　　整個(gè)K/3的實(shí)施過程，確實(shí)體現(xiàn)了金蝶K/3在快速配置、快速實(shí)施上的過人之處！

　　實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的成長(zhǎng)

　　快速的并不一定是最好的，金蝶K/3最可貴的是切實(shí)為奧靈集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了快速應(yīng)用、快速見效的承諾，不僅滿足了CIO關(guān)心的流程配置、行業(yè)配制、應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)環(huán)境配置的難題，還為奧靈集團(tuán)解決了從運(yùn)營(yíng)管理到戰(zhàn)略目標(biāo)控制的核心問題：

　�。ㄒ唬�奧靈家電公司與奧靈通訊公司的生產(chǎn)計(jì)劃與成本控制問題

　　快速應(yīng)用

　　1、建立了有效的計(jì)劃管理與執(zhí)行系統(tǒng)，通過MRP實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定供，銷供產(chǎn)成為一個(gè)有機(jī)的整體，有效解決了高庫(kù)存和缺料并存的癥結(jié)；高效的生產(chǎn)控制系統(tǒng)保證計(jì)劃有效執(zhí)行。

　　2、實(shí)現(xiàn)了銷售管理、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃的信息集成，一方面解決了營(yíng)銷和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息溝通，將銷售確認(rèn)從以天為單位變成幾分鐘；另一方面為計(jì)劃管理提供了準(zhǔn)確性更高的訂單和銷售預(yù)測(cè)信息；

　　3、實(shí)現(xiàn)了管理技術(shù)和工程技術(shù)的集成應(yīng)用，整合了技術(shù)系統(tǒng)與制造系統(tǒng)數(shù)據(jù)，為企業(yè)建立共享的數(shù)據(jù)平臺(tái)，對(duì)在制品的作業(yè)環(huán)節(jié)建立了質(zhì)檢系統(tǒng)，減少了廢品率，使材料成本大大降低，合格品率顯著提高。　　

　　快速見效

　　表一：奧靈家電公司在實(shí)施K/3一年后的效益

　　序號(hào)項(xiàng)目效益1減少停工待料487.5萬2庫(kù)存減少（30%）480.0萬3降低材料消耗（1%）500.0萬4提高利潤(rùn)率（3%）234.0萬5降低銷售費(fèi)用（1%）100.0萬6提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（10%）勞動(dòng)成本節(jié)省300.0萬

　　整體效益2301.5萬

　�。ǘ�）奧靈集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略控制問題

　　快速應(yīng)用

　　1、初步建立了以平衡積分卡為中心的KPI指標(biāo)體系和目標(biāo)分解系統(tǒng)，KPI指標(biāo)可以分解到三級(jí)部門經(jīng)理。能夠通過績(jī)效管理產(chǎn)生的業(yè)務(wù)分析報(bào)告及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)薄弱環(huán)節(jié)，基本實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效管理系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　2、通過集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，解決了長(zhǎng)期存在的集中財(cái)務(wù)、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)合并、業(yè)績(jī)分析的問題；總裁可以隨時(shí)通過總部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)查詢分分公司的財(cái)務(wù)信息，并及時(shí)得到資金、成本、收入、利潤(rùn)的預(yù)警信息；

　　快速見效表二：奧靈集團(tuán)在實(shí)施K/3一年后的效益

　　序號(hào)項(xiàng)目1營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率從42%提升到55% 2凈利潤(rùn)增長(zhǎng)87%，提高利潤(rùn)率25% 3客戶滿意率提升3% 4 80%的業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化；5市場(chǎng)反應(yīng)更快速；新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短30% 6員工滿意率提升5%

　　一切的變化都在一年內(nèi)發(fā)生了！回顧一年來走過的路，奧靈集團(tuán)總裁龍遠(yuǎn)平感嘆到：“象奧靈集團(tuán)這樣快速成長(zhǎng)的企業(yè)，必須采用比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更先進(jìn)、更快速的解決方案，才能抓住一瞬即逝的良機(jī)，速度決定成敗，速度將決定我們的未來�！�