前言

　　說(shuō)到寧波最有名的企業(yè)，您可能首先會(huì)想到雅戈?duì)枴�奧克斯、波導(dǎo)等中國(guó)人耳熟能詳?shù)墓�司，但如果您有機(jī)會(huì)接觸世界500強(qiáng)企業(yè)的采購(gòu)精英們，他們的回答可能會(huì)讓您大跌眼鏡——寧波興瑞電子！或許您不敢相信自己的耳朵，但當(dāng)您翻開(kāi)興瑞電子的客戶(hù)名單，諸如SONY、Panasonic、TOSHIBA、SANYO、SHARP、MITSUMI、 ALPS 、SUMSUNG、 LG 、PHILIPS、THOMSON、EMERSON、HITACHI、KONICA、ABB、NISSAN、HONDA等一大批名列世界500強(qiáng)的企業(yè)躍然紙上時(shí)，您就不會(huì)感到奇怪了。正是這家名不見(jiàn)經(jīng)傳的中型企業(yè)，多年來(lái)一直源源不斷地為一大批世界500強(qiáng)企業(yè)提供高品質(zhì)的電子、汽車(chē)、OA、通訊部件/組件，推動(dòng)這些世界500強(qiáng)企業(yè)不斷提升品質(zhì)、加快交付，邁向成功。

　　外企客戶(hù)素有要求苛刻、需求多變的特點(diǎn)，而外企中出類(lèi)拔萃的世界500強(qiáng)企業(yè)更是如此。秉持“每日挑戰(zhàn)，持續(xù)改善”經(jīng)營(yíng)理念的興瑞電子是如何獲致這些需求多變的客戶(hù)滿(mǎn)意呢？與這些“龐然大物”的合作中，興瑞電子又是如何做到游刃有余的呢？從興瑞電子IT主管李鵬先生的一席話(huà)中，我們不難看出端倪：

　　“ 從開(kāi)始使用金蝶ERP的2001年至今， 是興瑞電子歷史上變化最大的幾年。這幾年，我們的市場(chǎng)環(huán)境不斷在變，我們客戶(hù)的需求不斷在變，而我們興瑞電子從組織到管理也不斷在變，當(dāng)然我們對(duì)ERP系統(tǒng)的要求也不斷在變，幸運(yùn)的是基于BOS的金蝶K/3 ERP 讓我們可以比較輕松地做到隨需應(yīng)變！”

　　------李鵬  興瑞電子IT主管

　　隨需應(yīng)變的興瑞電子

　　隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，近年來(lái)，電子行業(yè)（特別是消費(fèi)類(lèi)電子行業(yè)）的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，終端產(chǎn)品的制造商們?yōu)榱粟A得市場(chǎng)可謂絞盡腦汁，在加快產(chǎn)品升級(jí)換代、降低價(jià)格、提高質(zhì)量、縮短交付等方面不斷刷新記錄、挑戰(zhàn)極限。終端產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)如火如荼，為終端產(chǎn)品配套的元/組件制造商們的日子自然也不會(huì)輕松。作為向眾多世界500強(qiáng)企業(yè)供貨的電子部/組件供應(yīng)商，興瑞電子承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力遠(yuǎn)非普通企業(yè)所能想象。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷壓力，興瑞電子的決策者們經(jīng)過(guò)冷靜地思考，果斷地選擇了變——隨需應(yīng)變！

　　在組織模式上，通過(guò)2003年的股份制改造，以及后來(lái)的事業(yè)部制改造，興瑞電子已使自己在響應(yīng)市場(chǎng)變化的效率方面大為提升。

　　在業(yè)務(wù)內(nèi)容上，為獲得更廣闊的發(fā)展空間，防范電子調(diào)諧器市場(chǎng)逐步飽和后由于市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)可能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的利基沖擊，在鞏固電子調(diào)諧器市場(chǎng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，從2004 年起，興瑞電子逐步進(jìn)入表面處理、 OA 、汽車(chē)、通訊精密零組件和部件行業(yè)。

　　在管理要求上，興瑞電子對(duì)原來(lái)的粗放式管理進(jìn)行了大刀闊斧的改革，逐步邁向精益管理。近年來(lái)，公司相繼通過(guò) 了ISO9001 和 QS9000 質(zhì)量體系及索尼綠色伙伴認(rèn)證。此外，通過(guò)推行ISO14001、OHSAS18000、TPM、QCC等活動(dòng)，也使得興瑞電子的生產(chǎn)管理水平不斷提高。

　　物競(jìng)天擇，適者生存，興瑞電子近年的快速發(fā)展以鐵的事實(shí)再次印證了這一自然規(guī)律的正確性。

　　隨需應(yīng)變的興瑞ERP系統(tǒng)

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中，受到市場(chǎng)變化沖擊的不僅是興瑞電子，作為支撐興瑞電子運(yùn)作的核心系統(tǒng)，金蝶的K/3 ERP系統(tǒng)自然也不能獨(dú)善其身。當(dāng)興瑞電子為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而對(duì)其組織模式、業(yè)務(wù)方向、管理要求等進(jìn)行調(diào)整時(shí)，擺在金蝶K/3 ERP面前的路只有兩條：要么隨需應(yīng)變，要么被淘汰！

　　回首金蝶K/3ERP在過(guò)去5年中伴隨興瑞電子所走過(guò)的快速發(fā)展及不斷變革的歷程，我們欣喜地看到，K/3ERP不僅做到了隨需應(yīng)變，而且還在某種程度上支撐和推動(dòng)著興瑞的變革。在興瑞電子，當(dāng)你有機(jī)會(huì)與各業(yè)務(wù)部門(mén)的主管交流ERP系統(tǒng)的應(yīng)用心得時(shí)，我相信不少人都能舉出在興瑞快速發(fā)展中K/3ERP怎樣隨需應(yīng)變滿(mǎn)足管理新要求的例子來(lái)，而其中，IE主管周順?biāo)稍谲?chē)間生產(chǎn)效率管理方面的體會(huì)尤為典型。

　　談到車(chē)間生產(chǎn)效率管理，這位干練的主管頗有感觸：“以前車(chē)間管理非常粗放，對(duì)效率管理要求不高，員工考核缺少量化指標(biāo)，員工的積極性也未得到充分的調(diào)動(dòng)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及客戶(hù)對(duì)品質(zhì)及交期要求的日益嚴(yán)格（甚至是苛刻），原來(lái)的模式已不利于快速、低成本、高品質(zhì)地向客戶(hù)交付產(chǎn)品。因此，經(jīng)過(guò)公司中高層的深思熟慮，決定逐步在車(chē)間引入績(jī)效管理的模式。但接下來(lái)問(wèn)題就來(lái)了，據(jù)我所知，國(guó)內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)化的ERP產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)效率的管理都比較粗放，根本不可能達(dá)到我們公司這樣深入細(xì)致的管理要求（如我們把對(duì)損失工時(shí)和不良原因的細(xì)分分析與員工績(jī)效掛鉤，而對(duì)不良品的分析又隨工序的不同而呈現(xiàn)較大的差異化，如對(duì)排針工序，我們需要對(duì)骨架開(kāi)裂、骨架污漬、插針沖壞、整形不到位、打?yàn)巢坏轿�、電鍍不良、彎短針、露頸、少針等十余種不良情形進(jìn)行細(xì)分，而在絕緣件工序，不良分析則細(xì)分為黃頭、收縮、沖壞、缺料等）。所以，當(dāng)時(shí)在這一點(diǎn)上我對(duì)ERP系統(tǒng)沒(méi)抱太大的希望，只是抱著試一試的想法與IT部進(jìn)行了溝通。但是后來(lái)IT部和金蝶K/3 ERP再次給了我一個(gè)驚喜，在金蝶公司的配合下，我們IT部迅速在原來(lái)標(biāo)準(zhǔn)的K/3ERP平臺(tái)上拓展了車(chē)間生產(chǎn)效率管理的內(nèi)容，而且這部分功能與原系統(tǒng)渾然一體，既復(fù)用了系統(tǒng)原有的基礎(chǔ)資料，又與我們的生產(chǎn)管理和人力資源管理有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。現(xiàn)在我們不僅可以通過(guò)K/3ERP系統(tǒng)進(jìn)行員工產(chǎn)量/品質(zhì)/效率等數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)及深入分析，而且還可以將這些量化考核的數(shù)據(jù)與員工的收益掛鉤，從而極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性�！�

　　同樣隨著興瑞電子管理要求變化的還有興瑞ERP系統(tǒng)的設(shè)備管理功能。在以前勞動(dòng)密集型生產(chǎn)模式下，對(duì)設(shè)備管理的要求粗一點(diǎn)似乎也影響不大，但隨著興瑞電子精密注塑、精密沖壓、精密成型、合金壓鑄、表面處理等業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，興瑞已逐步從一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)主要依賴(lài)各種精密設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)的高技術(shù)企業(yè)，設(shè)備利用率的高低與否成了決定是否能低成本及時(shí)交付的關(guān)鍵因素之一。如果設(shè)備依舊缺少監(jiān)控，損失工時(shí)仍然不予考核，效率損失嚴(yán)重的局面必然就難以控制。同樣讓其IE主管犯愁的是，國(guó)內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)化的ERP系統(tǒng)最多也就提供粗放的設(shè)備稼動(dòng)率信息，但這對(duì)興瑞電子還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)檫@對(duì)他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題癥結(jié)還幫助甚微。因此，管理上就要求ERP系統(tǒng)不能僅僅局限于提供粗放的設(shè)備稼動(dòng)率信息，而必須進(jìn)一步對(duì)設(shè)備的稼動(dòng)信息及損失工時(shí)進(jìn)行詳細(xì)分析。只有這樣，才能幫助興瑞的管理者找出瓶頸，進(jìn)而才能迅速采取針對(duì)性改善措施。同樣讓興瑞車(chē)間主管們想不到的是，IT部門(mén)很快就通過(guò)對(duì)系統(tǒng)工序管理卡的改造再次讓K/3 ERP貼身滿(mǎn)足了新的管理要求�，F(xiàn)在，通過(guò)K/3ERP系統(tǒng)，興瑞的車(chē)間管理者們可以輕松地對(duì)設(shè)備因缺電、缺氣、怠工、待料、來(lái)料不良、換線、設(shè)備故障、缺少輔助等十余種情形所引起的工時(shí)損失進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，而這也直接促進(jìn)了設(shè)備生產(chǎn)效率的大幅提升。

　　金蝶BOS，助興瑞電子輕松演繹ERP隨需應(yīng)變之道

　　讓興瑞電子的管理者感到滿(mǎn)意的不僅是金蝶K/3ERP能夠伴隨興瑞的發(fā)展變化而隨需應(yīng)變，還有金蝶K/3ERP所具備的快速應(yīng)變的能力。以車(chē)間生產(chǎn)效率深入管理為例，該子系統(tǒng)含蓋了全公司11種生產(chǎn)形態(tài)，在車(chē)間及員工效率信息收集及分析考核的各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上共涉及到35張獨(dú)立基表和60多張分析報(bào)表。其中，除了一張基表是BOS培訓(xùn)時(shí)由金蝶公司的顧問(wèn)通過(guò)示范的方式完成，其余的功能均是由興瑞電子自己的三個(gè)員工完成，而且所用的時(shí)間不到一個(gè)月，這在常規(guī)的二次開(kāi)發(fā)模式下簡(jiǎn)直是不可思議的！是什么原因讓金蝶K/3 ERP可以輕松做到隨需應(yīng)變呢？“這首先得歸功于金蝶的BOS！”，興瑞電子幾位參與了車(chē)間生產(chǎn)效率系統(tǒng)配置工作的工程師豎著大拇指如是說(shuō)。

　　金蝶BOS（Business Operating System，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)），是一個(gè)開(kāi)放的集成與應(yīng)用平臺(tái)，是金蝶ERP解決方案、合作伙伴解決方案以及客戶(hù)定制應(yīng)用的技術(shù)基礎(chǔ)。它能夠?yàn)槠髽I(yè)靈活而迅速的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、實(shí)施和執(zhí)行一套隨需應(yīng)變的ERP系統(tǒng)；并能夠與現(xiàn)有的IT基礎(chǔ)設(shè)施無(wú)縫地協(xié)同運(yùn)作。而這也正是基于BOS的金蝶K/3ERP緣何能為不同行業(yè)不同企業(yè)的不同的應(yīng)用階段，提供隨需應(yīng)變的ERP解決方案的秘訣所在！

　　后記

　　在我對(duì)興瑞電子IT主管李鵬先生的采訪過(guò)程中，我深深地被他語(yǔ)氣中透出的企業(yè)自豪感所感染，談到興瑞的發(fā)展前景，這位沉穩(wěn)的主管也不禁神采飛揚(yáng)。而談到興瑞ERP系統(tǒng)的發(fā)展，他堅(jiān)定的語(yǔ)氣和信心百倍的話(huà)語(yǔ)更讓我為之動(dòng)容：“搞ERP最怕需求多變，但有了基于BOS的K/3 ERP和金蝶的良好服務(wù)，我再也不用擔(dān)心了！”