�牐�2004年，醫(yī)藥行業(yè)迎來了一場特殊的挑戰(zhàn)，GMP、GSP認證迎來了醫(yī)藥制造和流通行業(yè)重組、調(diào)整、變革的浪潮。如果說"GMP、GSP認證"是幫助醫(yī)藥企業(yè)過"質(zhì)量關(guān)"，一體化的集中管理系統(tǒng)則是幫助醫(yī)藥企業(yè)過"成本關(guān)"、"速度關(guān)"。在競爭越來越激烈的醫(yī)藥市場上，質(zhì)量、速度、成本，這哪一關(guān)可以都可以決定一個醫(yī)藥企業(yè)的生死。

�牐犎A北制藥集團有限公司是全國最大的制藥企業(yè)之一，華北制藥集團銷售有限公司則是全國最大的醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)。三年前，華北制藥集團選擇從銷售公司開始展開新的信息化之旅，并從一開始即明確其首要的需求是實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、信息的集中與統(tǒng)一管理。難得的是作為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的龍頭企業(yè)，華北制藥很早就意識到了，與國際醫(yī)藥巨頭的較量，最根本的不是依靠政府的保護，也不是靠分子公司的分頭打拼，而是要通過信息化整合傳統(tǒng)資源、提升自身的核心競爭能力、全面加快銷售網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)速度。三年來的信息化實踐表明，"一體化"與"集中管理"的決策確實為華北制藥銷售公司隨后再現(xiàn)高速增長贏得了寶貴的時間。

    "一體化"的產(chǎn)品選型

 �� 三年前，華北制藥物流部門牽頭，上上下下展開了一場規(guī)模不小的信息化建設(shè)。華藥銷售公司也是從此時開始考慮從物流系統(tǒng)下手，后來發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是物流與資金流的統(tǒng)一管理，于是項目范圍延展到財務(wù)系統(tǒng)。

�牐牥凑杖A藥集團領(lǐng)導(dǎo)的意見，一體化產(chǎn)品的選型既要考慮對醫(yī)藥制造環(huán)節(jié)的支持，也要考慮對醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的支持，還要看這套系統(tǒng)對整個華藥集團是不是能支持得起來。這實際上是給銷售公司的一體化管理系統(tǒng)定了性：這里的"一體化"不僅意味著財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，也意味著銷售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)管理與制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理的一體化，同時還要考慮整個華藥集團上下游業(yè)務(wù)的一體化。這使當(dāng)時的項目負責(zé)人煞費了一番苦心。

�牐犎A藥提出的這個"一體化"的需求很大程度上是對其前幾年"頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳"的選型方法的一個自我矯正，對一般企業(yè)來說，這是否是必然的呢？金蝶醫(yī)藥行業(yè)咨詢總監(jiān)對此給予了肯定的回答："過去國內(nèi)很多大中型企業(yè)在這上面吃過不少虧，沒有整體的建設(shè)規(guī)劃，分、子公司各家根據(jù)自己的眼前的需求隨意上系統(tǒng)。華藥將兩套系統(tǒng)一同上，促使其整體選型，有效地日后保證了項目成功。"�牐牼褪沁@個三位一體的"一體化"要求，給金蝶提供了機會，因為集團和銷售公司原來使用兩家財務(wù)管理系統(tǒng)都沒有相關(guān)的物流系統(tǒng)支持，華藥最早的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是自行開發(fā)的；一些專做醫(yī)藥行業(yè)的公司的產(chǎn)品又無法與財務(wù)系統(tǒng)整合。根據(jù)一體化的要求，這些產(chǎn)品都不符合要求。

    華北制藥銷售公司對多家軟件商進行比較之后，最終選定了金蝶。當(dāng)時高層決策的依據(jù)聽起來很簡單：我們的出庫單在外地能否及時提貨？庫存的實物和帳面數(shù)能否完全匹配？信息是否健全？能否及時反應(yīng)企業(yè)成本？

�牐牰鴺I(yè)內(nèi)專家知道，要在一家年銷售額十幾億的集團銷售公司實現(xiàn)這些"簡單"的需求，可并不是一件輕松的事！

    "集中式"管理模式

�牐犠鳛槿珖�最大的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的銷售商業(yè)公司，華北制藥集團銷售有限公司年銷售額近17億元，產(chǎn)品銷往全國三十個省、市、自治區(qū)，在武漢、西安、成都、長春、南京和廣州等25個中心城市均設(shè)有辦事處，銷售網(wǎng)點星羅棋布，初步形成了一個健全的醫(yī)藥推廣、宣傳、銷售及售后服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)。在瞬息萬變的醫(yī)藥市場，既要充分發(fā)揮集團龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的靈活性，又要整合集團資源，實時監(jiān)控集團業(yè)務(wù)，適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，這在三年前是一個困擾很多集團企業(yè)的難題。

�牐牭�金蝶早在2001年發(fā)布的K3 8.8版就為集團管理提供了解決方案，在這個版本中，K/3實現(xiàn)了一套系統(tǒng)兩個面孔三層結(jié)構(gòu)。一套系統(tǒng)，指的就是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)；兩個面孔，就是既提供GUI的本地操作界面，也提供基于Internet的用戶界面；三層結(jié)構(gòu)，指的是金蝶K/3在技術(shù)架構(gòu)上實現(xiàn)了數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)層、表現(xiàn)層的分離。此外，金蝶還有一個秘密武器，就是金蝶獨有的IMTS遠程數(shù)據(jù)傳輸平臺。這套系統(tǒng)當(dāng)時已經(jīng)遠遠領(lǐng)先其他廠商，理想的解決了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)的集中式應(yīng)用問題。

�牐犛辛思夹g(shù)的保障，還要有深厚的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，才能解決集中式應(yīng)用的難題。在這個方面，華北制藥對金蝶的實施人員顯然非常滿意。銷售公司財務(wù)經(jīng)理張紅霞深有體會："當(dāng)時我們在各地設(shè)有很多的辦事處，從總部發(fā)貨到辦事處，怎么能夠體現(xiàn)出在途的有多少？這個是一直困擾我們的問題。金蝶實施人員幫助我們想辦法，給我們提出建議，每個辦事處要設(shè)置一個在途庫，通過這三年的運行，我們感覺他們給我們這個建議非常適合"。

�牐犝麄�實施過程從時間上看并不長。2001年6月，華藥銷售公司與金蝶簽訂合同，6月中旬開始項目實施；8月初，完成財務(wù)系統(tǒng)的實施，財務(wù)系統(tǒng)上線；10月，業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施完成，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，2001年底，整個項目成功驗收。這其間經(jīng)歷的艱難只有項目參與人員才能深有體會。華藥銷售公司的負責(zé)人當(dāng)時對ERP和金蝶系統(tǒng)的了解都不多，雖然也參觀了一些樣板客戶，但是總是感覺人家不愿意將獨家秘籍輕易公開，再加上每個企業(yè)都有自身的特殊性，這位負責(zé)人只好在金蝶實施人員的幫助下邊學(xué)習(xí)邊摸索。

�牐犇壳叭A藥銷售公司的應(yīng)用模塊包括總賬系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、應(yīng)收系統(tǒng)、應(yīng)付系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、倉存系統(tǒng)、存貨核算系統(tǒng)。應(yīng)用部門涉及公司財務(wù)、銷售內(nèi)勤、采購、倉庫、各駐外辦事處等職能部門；華藥銷售公司金蝶K/3系統(tǒng)總站點數(shù)達到158個，從業(yè)務(wù)內(nèi)勤到財務(wù)，從總部到外地幾十個辦事處，全部采用該系統(tǒng)，真正實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中管理，財務(wù)集中控制。華藥銷售公司每天有大量的各種業(yè)務(wù)單據(jù)，通過K/3系統(tǒng)可以針對每一張出庫單可以聯(lián)查到對應(yīng)的銷售發(fā)票，進而聯(lián)查到對應(yīng)的憑證；反之，亦然。"K/3在華藥應(yīng)用已有三年多的時間，財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全同步，從未出現(xiàn)帳實不符、帳證不符的現(xiàn)象，這令當(dāng)?shù)囟悇?wù)檢查機關(guān)人員倍感驚訝。"華藥財務(wù)人員總是抑制不住自己的自豪！確實，集中式管理模式的成功實現(xiàn)，與其說是金蝶的成功，不如說是華藥項目組的成功。

    "華北制藥"的加速效應(yīng)

�牐犜贙/3系統(tǒng)實施的第一年，華北制藥集團全年完成銷售收入56.4億元，比上年同期增長60.5%，2001年的應(yīng)收帳款、存貨周轉(zhuǎn)率分別提高了45％和51.85％，雖然應(yīng)收票據(jù)和其他應(yīng)收款增加了約20％，但流動資產(chǎn)總體周轉(zhuǎn)速度明顯加快，經(jīng)營效率的提高為其銷售可持續(xù)增長提供了有利條件。2002年，華北制藥集團銷售收入增長22.5%，利潤增長72.07%；2003年，華北制藥集團的銷售收入突破70億，工業(yè)總產(chǎn)值突破百億大關(guān)，跨入福布斯"中國工業(yè)五大品牌"之一。

�牐犎A藥人喜歡用"輝煌跨世紀(jì)"來形容自己在新世紀(jì)邁入了"快車道"。華藥這個老國企用什么方法使自己青春常在？他們靠的是盯住市場，狠抓質(zhì)量和科技兩個著力點。而信息化在其中發(fā)揮了加速效應(yīng)。

�牐犨@個加速度可以從華藥人對業(yè)務(wù)模式的變革體會中反應(yīng)出來：

�牐�"華藥發(fā)生過這樣的事，一批貨的發(fā)票開出了，業(yè)務(wù)人員弄丟了發(fā)票，最后又跑回來重開了一張，財務(wù)人員也不能十分確定最后就又開了一張，這樣等于公司多付出成本。現(xiàn)在有了軟件支持了，公司嚴格規(guī)定出庫就要開票，成本就節(jié)約了。"

�牐�"在以前，很多醫(yī)藥批發(fā)商利用華藥賬務(wù)管理不明晰，亂要優(yōu)惠政策，不是在優(yōu)惠期間進的貨最后結(jié)賬時卻要優(yōu)惠價格，而且利用進貨包裝的不同，少付甚至故意漏付賬款。現(xiàn)在他們知道了華藥銷售上了看家警察K/3，這樣的事情就不敢再做了。"

�牐�"實現(xiàn)了可以盤點。對于華藥這樣一家國家大型制藥企業(yè)，每天進出藥品上萬單，帳務(wù)、物流實時在變。事實上這種大型企業(yè)從來沒有本質(zhì)地實現(xiàn)過徹底盤點。實施K3以后，盤點這種問題也可以實時完成了。"�牐牥堰@個加速效應(yīng)數(shù)字化，我們可以得到一些更加清晰的認識：華北制藥銷售公司在全國設(shè)有二十幾個辦事處，大部分辦事處有獨立的駐外倉庫，辦事處內(nèi)勤通過訂單訂貨；總部銷售內(nèi)勤可以實時對訂單進行處理，辦理銷售出庫單并通知倉庫發(fā)貨。這樣的業(yè)務(wù)單據(jù)每月超過10000張，財務(wù)月均記帳憑證4000-5000張，每月有1-3個億的銷售收入。華藥K/3集中管理平臺驅(qū)動的，正是這樣一個高速運轉(zhuǎn)的銷售系統(tǒng)，它的加速效應(yīng)表現(xiàn)在，即使效率只提高1%，一年創(chuàng)造的效益也在千萬元以上！