鴻智的信息化建設(shè)從一張白紙上起步，沒有使用過相關(guān)軟件，沒有編碼系統(tǒng)，沒有懂ERP的人才，ERP項目的成功源于對實施過程細(xì)節(jié)的控制。

　　一、公司背景介紹

　　湛江鴻智電器有限公司是一家集技、工、貿(mào)于一體的外向型民營企業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為占地220畝，員工1000多人，年產(chǎn)值三億元的湛江家電龍頭企業(yè)。

　　鴻智產(chǎn)品為小家電，分燈類和煲類兩大類。燈類產(chǎn)品分為軌跡燈系列、工作燈系列、落地?zé)粝盗�、GU10燈系列等；煲類產(chǎn)品分為電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產(chǎn)品主要外銷，2004年開始進(jìn)軍國內(nèi)市場，實行區(qū)域經(jīng)銷制。工廠分注塑、五金和裝配三大生產(chǎn)部門，海外市場按訂單方式來組織生產(chǎn)，國內(nèi)市場是以銷售預(yù)測生產(chǎn)為主。

　　由于公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，公司的主要精力都放到完成訂單上來，還沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理變革。年銷售兩三個億好象是民營企業(yè)發(fā)展的一個坎，庫存積壓、有料找不到、生產(chǎn)線停工待料、成本上升，干部忙于“救火”，這些已成為公司的普遍問題，光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個勞動密集型的家電制造企業(yè)，年增長率低于30%，就跨進(jìn)了冬天，就是非常危險的了。所以上ERP，打造制造系統(tǒng)的信息共享平臺擺上了公司領(lǐng)導(dǎo)的議事日程。

　　二、項目選型重在知己知彼

　　由于公司沒有懂ERP的人，究竟從何處入手，誰也不知道。一開始準(zhǔn)備請高校定制開發(fā)，認(rèn)為這樣更符合企業(yè)的實際，但這種方式開發(fā)周期長、投入大、成功率低。作為企業(yè)應(yīng)該追求成熟的應(yīng)用，不應(yīng)該成為大學(xué)課題的試驗田，所以我們決定購買現(xiàn)成軟件，并通過公開招標(biāo)選擇優(yōu)秀的實施顧問公司。在相關(guān)媒體發(fā)布招標(biāo)信息之后，國內(nèi)國外，大大小小十幾家ERP廠家應(yīng)標(biāo)。為了兼聽則明，于是我讓參與選型的公司收集提供競爭對手的負(fù)面信息，相互揭短但不能信口開河、造謠中傷。這樣一來，各種報道、資料紛至沓來，正史也有，野史也有，在正反比較中，我們對每一家公司都有了更客觀、更全面的認(rèn)識。通過初步的篩選，確定與天思華迪、神州數(shù)碼、用友、四班公司進(jìn)行實質(zhì)性的溝通。接下來，我們邀請軟件公司前來面談和進(jìn)行產(chǎn)品演示。一般是軟件公司的SALES同一名顧問前來，通過1-2天的接觸，基本能夠?qū)Ξa(chǎn)品適用性、顧問水平方面有個大致了解。需要說明的是，公司各部門所關(guān)注的角度不同，在演示的過程中需要結(jié)合各部門提出的問題做重點的演示，最好是準(zhǔn)備個產(chǎn)品BOM輸進(jìn)系統(tǒng)演示。另外，不能光聽軟件公司自己說，還要實地親自去看。一方面我們?nèi)ボ浖�公司參觀考察，另一方面挑選他們的成功客戶，到這些客戶工廠中走訪座談，了解他們應(yīng)用系統(tǒng)的效果及實施的經(jīng)驗。在這個過程中，我們始終堅持公平、公正、公開，讓每一個參加投標(biāo)的軟件公司都盡可能地把最真實的情況展示出來。去實地走訪座談中，我們都是帶著問題去談，回來后都會整理成選型報告遞交公司領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過四個月反復(fù)的溝通，我們從產(chǎn)品性能、公司背景實力、顧問經(jīng)驗水平、服務(wù)的能力、價格等多方面綜合評估，最終確定四班(Fourth Shift)作為我公司ERP項目合作實施方。

　　成功的選型是ERP項目邁向成功的第一步，選擇ERP廠商其實就是選擇長期的合作伙伴，選型時要重點考察其四個方面：公司(背景和實力)、產(chǎn)品(軟件)、顧問(咨詢和服務(wù))、價格。

　　1、公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不了解，就容易被一些表面現(xiàn)象所迷惑。選擇大公司還是小公司？廠商對客戶都有一個優(yōu)先級的排序。高知名度的大公司能否調(diào)配一流資源在我們的項目上，能否對問題迅速響應(yīng)需要考慮。對于公司知名度不高，規(guī)模不大的成長性的小型IT公司，需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問流動頻繁、進(jìn)入門檻不高，也增加了成功上線的風(fēng)險。選擇國外公司還是國內(nèi)公司？一般來說，國內(nèi)軟件公司的MRP較弱，承接項目多，派出的顧問水平不高。至于選擇國外軟件，文化的差異導(dǎo)致習(xí)慣和規(guī)則的差異，界面不太友好，某些地方缺乏彈性。另外產(chǎn)品價格和服務(wù)成本較高也要有心理準(zhǔn)備�？傊�，要選擇專業(yè)的ERP廠家，因為專業(yè)，所以成功。

　　2、產(chǎn)品。ERP廠商的產(chǎn)品演示過程雷同，在較短時間內(nèi)未必發(fā)現(xiàn)功能方面有太大差別，可以說都能滿足中小企業(yè)的基本需求，所以產(chǎn)品的擴(kuò)展性和二次開發(fā)的成本就值得考慮。ERP產(chǎn)品的核心是MRP，很多ERP系統(tǒng)是從財務(wù)管理等外圍做起來的，在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業(yè)企業(yè)，在技術(shù)、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗積累上終究顯得底蘊不足，顯示在一些關(guān)鍵點上不過關(guān)。因此，對于既有OEM又需要按預(yù)測生產(chǎn)、采購的離散型制造企業(yè)來說，大多數(shù)以混合模式進(jìn)行生產(chǎn)和物料管理，需要多種計劃模式，強(qiáng)有力的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)尤為重要。至于產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對于B/S架構(gòu)來說C/S發(fā)展時間長，技術(shù)成熟，客戶端有一套完整的應(yīng)用程序，數(shù)據(jù)處理能力強(qiáng)、響應(yīng)速度快。缺點是系統(tǒng)升級成本高。B/S好處是可以在任何地方只要能上網(wǎng)就能使用系統(tǒng)，所有運算由服務(wù)器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護(hù)和升級方便。不足之處畢竟B/S結(jié)構(gòu)只是IT技術(shù)的發(fā)展方向，安全性和應(yīng)用成熟度方面與C/S結(jié)構(gòu)相比略有不足。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)真正要的是好用，不要過分糾纏它基于什么技術(shù)。

　　3、顧問。ERP的實施是一項龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實施的過程可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，實施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在于水平高不在于人數(shù)多，高水平的顧問可以彌補(bǔ)軟件、公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實際工作過，豐富的行業(yè)經(jīng)驗的專家型顧問來實施。據(jù)說一個成熟的顧問至少曾經(jīng)毀掉三個客戶，所以最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進(jìn)合同，不要相信廠商的口頭承諾。

　　4、價格。ERP價格主要分為軟件價格、顧問實施費用、升級維護(hù)年費三部分，其中顧問實施服務(wù)費一般按每人每天計費。另外，二次開發(fā)費用可按天計算，也可按開發(fā)項目包干計費。在這里要明確，價格可以談，但價格并不要成為選型的第一因素，良好的性價比才是重要的。

　　沒有最好的，只有更合適的。其實選擇任何一個廠家，他們都只是“授之以漁，而非授之以魚”，軟件廠商幫助我們做規(guī)劃，企業(yè)才是ERP實施的主體。對于要上ERP的企業(yè)，多問問自己：我們準(zhǔn)備好了嗎？

　　三、實施過程重在細(xì)節(jié)控制

　　隆重莊嚴(yán)的項目啟動會上，公布項目任務(wù)書，簽定項目公約，標(biāo)志著實施階段正式開始。其實，自與顧問公司簽定合同的那一刻，就已經(jīng)進(jìn)入了項目實施階段，采購服務(wù)器，組建項目組，制定實施計劃一個也不能少。項目實施在經(jīng)過集中培訓(xùn)、原型測試、會議室試點等幾個里程碑，鴻智ERP系統(tǒng)于2005年11月中旬切換上線，實現(xiàn)了物料編碼化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化。在這個過程中，我們突出了以下幾個特色：

　　1、一把手工程一把手親自抓

　　系統(tǒng)代替手工，導(dǎo)致某些流程、做法將被改變，某些部門的權(quán)力將被削弱，有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白于天下(庫存是一切罪惡的根源)。這些習(xí)慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力，這時如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持，項目就會無法推行。一開始，鴻智高層就在這方面達(dá)成共識：ERP項目失敗的本質(zhì)問題在“人”，“不管資格有多老，職務(wù)有多高，貢獻(xiàn)有多大，不能適應(yīng)公司ERP建設(shè)就請他讓位”。制造信息化將是打造百年鴻智，必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進(jìn)親自擔(dān)任項目指導(dǎo)委員會主任，不管多忙項目會議場場必到，與項目組成員一起討論問題，全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經(jīng)理，我必須要想辦法爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過大會及廠報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。實施過程中，實施進(jìn)度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)全面、深入地參與到項目中來。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長，對新系統(tǒng)的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠(yuǎn)長不大，所以，我們在系統(tǒng)并行三個月后果斷進(jìn)行切換。切換第一個月，ERP的優(yōu)先級被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀(jì)律：所有數(shù)據(jù)要及時、忠實地輸入系統(tǒng)；所有運作要嚴(yán)格按系統(tǒng)跑出的結(jié)果來運行；絕不找任何借口不使用系統(tǒng)，所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執(zhí)行力，ERP項目沒有理由不成功。

　　2、擁有一支敢打硬仗的團(tuán)隊

　　開始公司也想高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人來配合顧問實施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事，再加上穩(wěn)定性不強(qiáng)，往往只能加劇矛盾，而且不利于培養(yǎng)公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降項目經(jīng)理。公司根據(jù)系統(tǒng)模塊情況，抽取系統(tǒng)、工程、物控、財務(wù)各一名業(yè)務(wù)骨干組成項目組成員，各部門部長和一名最終用戶作為業(yè)務(wù)組成員配合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用推廣，這樣項目組織架構(gòu)就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心，起到中流砥柱的作用。系統(tǒng)員馮盛負(fù)責(zé)系統(tǒng)的安裝和維護(hù)、各類報表開發(fā)、對系統(tǒng)不適應(yīng)性進(jìn)行二次開發(fā)、數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出等工作；工程員孫偉負(fù)責(zé)物料主文件的維護(hù)，工程BOM的建立等ERP的源頭工作；物控員趙偉負(fù)責(zé)物料編碼工作及各類系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)置優(yōu)化，在系統(tǒng)試運行后又重點解決單據(jù)傳遞、錄入過程中細(xì)節(jié)性問題；財務(wù)員李志明則負(fù)責(zé)財務(wù)帳戶組織與會計科目的編制及應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總帳業(yè)務(wù)流程定義等工作。整個來講項目團(tuán)隊年輕且富有激情，敢于接受挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，在實施中巧妙搭配、相得益彰。

　　3、溝通和激勵如春風(fēng)化雨

　　在項目實施過程中，內(nèi)部的充分溝通、協(xié)調(diào)配合，對于項目的推進(jìn)非常有幫助。我們在廠報上設(shè)立ERP專版，從剛開始的宣傳發(fā)動，到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網(wǎng)絡(luò)即時傳遞工作信息，非常方便。每周的項目例會更是雷打不動，通報項目進(jìn)展，分析問題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準(zhǔn)確率亟待提升，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。此時，項目經(jīng)理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團(tuán)隊，每個人不是孤立無援的，背后有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經(jīng)、項目團(tuán)隊在溝通中結(jié)下了深厚的感情。項目越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關(guān)懷，越需要描繪美好的未來，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。我先后策劃了《齊心協(xié)力，打好ERP攻堅戰(zhàn)！》、《上下一心，將ERP進(jìn)行到底》兩篇文章刊登在廠報上，穩(wěn)定軍心，鼓勁打氣。同時，制定項目激勵方案，設(shè)立“學(xué)習(xí)獎”、“攻關(guān)獎”，每月對學(xué)得快、用的好的員工進(jìn)行100-300元不等的現(xiàn)金獎勵；設(shè)立“貢獻(xiàn)獎”、“成功獎”，對項目組成員及對項目實施有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行1000元以上的獎勵，真正讓ERP深入人心，落地生根。系統(tǒng)切換當(dāng)天，項目組成員統(tǒng)一穿上了定制的印有ERP標(biāo)志的T恤，一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵，在高強(qiáng)度的工作壓力下，大家始終能夠同心同德，干勁十足。

　　4、培訓(xùn)與記錄貫穿始終

　　企業(yè)實施ERP，是一個循序漸進(jìn)的過程。從員工不了解ERP，到了解，再到離不開，這需要不厭其煩地反復(fù)培訓(xùn)。我們在全廠級的集中培訓(xùn)后，在各部門再進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。在系統(tǒng)切換前一個月還舉辦全廠ERP知識競賽,競賽分為ERP基礎(chǔ)知識問答、屏幕功能代碼識別和業(yè)務(wù)操作比拼三部分，每個部門組成一個參賽代表隊，由項目組成員擔(dān)任主持和裁判，公司領(lǐng)導(dǎo)和廠報記者到場觀摩，場面異常火暴，掀起了全員學(xué)習(xí)ERP的高潮。系統(tǒng)試運行期間，我們組織各個部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程回顧，觀看各類單據(jù)填寫、傳遞、錄入要求的幻燈片，實踐證明取得了良好效果，一直以來大家抱怨庫存數(shù)不準(zhǔn)，倉庫單據(jù)錄入不及時的問題得到了極大改善。ERP系統(tǒng)的運作效果離不開供應(yīng)商的配合。因此，除了對內(nèi)部的培訓(xùn)，對供應(yīng)商的培訓(xùn)也是整體項目實施中的一個重要環(huán)節(jié)。錄入系統(tǒng)的單據(jù)，如送貨單、對帳單有一定格式要求，起初供應(yīng)商卻感覺填寫物料編碼、行號、訂單號等很麻煩，不是缺這少那，就是潦草不清，導(dǎo)致無法及時、準(zhǔn)確地錄入系統(tǒng)。為此我們邀請200多個供應(yīng)商來廠舉辦主題為“如何在全新的ERP環(huán)境下更有效地合作”的培訓(xùn)交流大會，讓他們認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)成為整個供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要借助信息化。同時，也必須得到供應(yīng)商的配合，因為如果送貨單上缺少必要的信息，就沒辦法做入庫，沒入庫也就沒法對帳，沒對帳就會影響到付款，這是與雙方切身利益密切相關(guān)的事情。通過講解和演示，廣大供應(yīng)商加深了認(rèn)識，接下來數(shù)據(jù)質(zhì)量大幅提高，系統(tǒng)運行越來越穩(wěn)定。

　　系統(tǒng)切換上線并不是項目的交付成果，交付成果應(yīng)該是每個階段大量的文檔，包括流程、規(guī)則、定義、步驟、系統(tǒng)配置等等。為此，項目組配有專門的文檔記錄員，負(fù)責(zé)實施過程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會議后，都會整理出會議紀(jì)要下發(fā)；每個時期，都有項目狀態(tài)報告和安排通報，日后系統(tǒng)運行環(huán)境和系統(tǒng)升級也都留有記錄。記錄的一個好處就是能夠?qū)ο嚓P(guān)責(zé)任人有很好的監(jiān)督，對問題解決進(jìn)行跟進(jìn)，保證事事有落實，件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問題追蹤機(jī)制，保證了項目扎扎實實地向前推進(jìn)。

　　業(yè)界稱“上ERP是找死，不上ERP是等死”，鴻智的信息化建設(shè)有力地證明了上ERP不但沒有死，而且活得更好。ERP數(shù)據(jù)只需錄入一次即可實現(xiàn)各部門共享，消除了各部門信息孤島，提升了整體與局部的效率，降低了企業(yè)的溝通成本，ERP無疑是提升企業(yè)管理的利器。信息化建設(shè)只有起點，沒有終點，從沒有武器到使用武器，到誰的武器用得更好，我們還有很長的路要走，因為ERP項目本身就是企業(yè)持續(xù)改善的過程。天下大事必做于細(xì)，如果細(xì)節(jié)控制到位，措施落實到位，鴻智一定會迎來信息化的又一個春天。

作者簡介：董海濤，E-WORKS特約撰稿人，“2006年度中國制造業(yè)優(yōu)秀CIO”。2004年主持實施的FOURTH SHIFT ERP項目于2005年底成功上線，后被評為“四班亞太區(qū)優(yōu)秀用戶”和“2006中國制造業(yè)信息化支撐管理創(chuàng)新優(yōu)秀實踐獎”。個人有多篇論文發(fā)表在支點網(wǎng)、E-WORKS、AMT、ERP世界網(wǎng)等媒體。2007年9月，加盟金蝶軟件(中國)有限公司。