古今成大事業(yè)、大學(xué)問者，必經(jīng)三種境界："昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨上高樓，望斷天涯路。"、"衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。"、"眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處"。后人歸之為：知、行、得三境界。我想用它來比喻ERP項目實施所經(jīng)歷的心路歷程倒也貼切。

　　項目實施過程及成功經(jīng)驗，在我的另一篇文章："天下大事做于細，從零實施ERP"中有詳細敘述，這里我只想談一下作為ERP項目經(jīng)理，我個人的感悟和體會。不當(dāng)之處，請批評指正。

　　技術(shù)與管理

　　管理就是溝通，管理就是服務(wù)等等，只說對了一方面，卻很難概括整體。很多搞技術(shù)的看不起搞管理的，認為技術(shù)是"硬功夫"，管理是打雜，誰都能干。其實，要管理的好，管理的妙，里面的學(xué)問大得很。技術(shù)是打固定靶，管理則是打飛靶。人形形色色，各有想法，要攏著一幫人做一件大事，里里外外、大大小小，談何容易？管理就是在不斷地尋求合理，但合理與否又不是固定的，因人、因事、因時空都不同，所以分寸很難拿捏。管理是一門平衡的藝術(shù)，它考驗的是管理者綜合的素質(zhì)和能力。

　　關(guān)系與人情

　　任何公司都有它獨特的歷史和文化。公司不大，每個人和老板的關(guān)系都不錯，對位高權(quán)重，和領(lǐng)導(dǎo)私交甚厚的，要讓他參與到項目中來，至少不能成為障礙。對這種人光靠行政手段是難以調(diào)動的。他們成為項目組成員，也會感到責(zé)無旁貸，我對其安排任務(wù)是名正言順，他們可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人趕盡殺絕，因為小人總是躲在暗處。但八仙過海，各顯神通，小人也有小人的用處。從老板的角度和從我們自己的角度看某些人，對"好"和"壞"的感覺是不同的。所以既要團結(jié)君子也團結(jié)小人，既要團結(jié)喜歡的人也要團結(jié)不喜歡的人，不管是否出于情愿。況且有人做"壞人"，領(lǐng)導(dǎo)才能做"好人"，而且領(lǐng)導(dǎo)必須要做"好人"。

　　做人與做事

　　做事多靠能，做人多靠德。我覺得做事容易做人難，職位越高，做人比做事重要，因為他大多是通過做人來做事的。一個管理者，特別是一個領(lǐng)導(dǎo)者，"能"重要，"德"更重要。中國人最不喜歡被管，所以只是管和壓不行，少用權(quán)，多用專業(yè)技能和人格魅力來領(lǐng)導(dǎo)，這樣才能服眾。職位越高，在老板心目中越重要，同樣個人自由越大，責(zé)任也越大。在實踐中，我感悟到：制度永遠有管不到的地方，很多情況下完全是憑個人的責(zé)任心和忠誠度，或者說是良心在做事，你不可能每時每刻盯著他。所以，要讓下屬心甘情愿、自覺主動地做事，就必須重視思想工作和人文關(guān)懷。要琢磨人的心理，把下屬當(dāng)成有豐富情感和多種需求的人，而不是讓他感到他只是你利用的機器和工具。

　　借勢和用人

　　ERP項目經(jīng)理不可能事必躬親，涉及的范圍廣了，一個人看不過來。所以，要學(xué)會借勢和用人。借勢為項目推進減少阻礙，因為"勢"永遠比"人"的力量大。借勢就是要造成一種氛圍，讓別人明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。作為ERP項目經(jīng)理，我必須要想辦法爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過大會及廠報宣講造勢。

　　勢一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的長處，彌補自己知識或精力上的不足，以便抽出時間做更有生產(chǎn)力的事情。劉邦說：在帷幄中運籌劃策，決勝欲千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供給軍糧，暢通糧道，我不如蕭何；用兵百萬，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人都是人中俊杰，我能任用他們，這是我取得天下的原因。所以，用對人、會用人，事情做得快，自己也輕松。

　　聽話和出活。人們都喜歡和自己相似的人，要完整、準確、迅速地領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖和指示，和領(lǐng)導(dǎo)的步調(diào)保持一致，這點非常重要。沒有領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持做不了事，也做不好事。領(lǐng)導(dǎo)的意圖和指示從日常交談，或者從他開會講話和工作報告里獲取。我覺得看下屬主要看兩點：聽話、出活。在任何一個組織，不服從領(lǐng)導(dǎo)的，即使有才也不能要。你說東，他往西，能力越強，破壞力越大。光聽話不出活那是奴才，也不能要。

　　授權(quán)與匯報

　　項目管理側(cè)重于計劃和檢查，中間過程則為下屬提供服務(wù)、創(chuàng)造條件、提供資源支持，讓他們覺得自己是這個任務(wù)的主人，要讓他知道要做什么，然后放手讓他去做，這就夠了。不要過多干預(yù)，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。就象實施顧問當(dāng)初告誡我的，項目經(jīng)理如果我陷入業(yè)務(wù)和具體事務(wù)太深，就不能更多考慮明天的事，就不能很好地兼顧全面。很多人說忙顧不上或不習(xí)慣匯報，其實上級不但要結(jié)果，他同樣想知道你的進度，他想有參與感和控制感。作為一個下屬，要注意不要平時不溝通、不請示、不聯(lián)絡(luò)，事情結(jié)束了把結(jié)果一報了事。

　　溝通與激勵

　　溝通要注意"說什么"，而且要注意"怎么說"，關(guān)鍵是要讓他覺得受尊重、有面子,他接納了你的人自然就接納你的事。這個在要求別人配合自己工作時，我深有體會。每個人都有自己喜歡的溝通方式，如果找準對方的特點和喜好，往往會事半功倍。

　　其實管理就是一對一的活動。最好的激勵就是給他缺少的和想要的，對想干事的人給機會，對能干事的人給職位，對干成事的人給實惠。在項目任務(wù)最重、壓力最大的系統(tǒng)切換前夕，大家忙的焦頭爛額，脾氣都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。作為項目經(jīng)理要善于鼓動和打氣，及時發(fā)現(xiàn)并且控制團隊的不良情緒傾向。首先自己不能慌，然后積極想辦法激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。

　　容忍與克制

　　企業(yè)的大小和老板的胸懷成正比，作為一個有修養(yǎng)的管理者，同樣要心胸寬廣，能夠容人、容事，常言"容得下兄弟才能當(dāng)大哥"。職位越高，越要善于隱藏自己的實力，不要急于顯露，允許并且希望下屬表現(xiàn)比你好，不要去打壓他，因為他們做的好就是你的成就。一般情況下，下屬之所以是下屬，能力肯定不如你。你越訓(xùn)斥他越做不好，多點耐心的指導(dǎo)和鼓勵往往效果會更好。曾經(jīng)因為BOM進度緩慢，我嚴厲地批評或者說訓(xùn)斥了當(dāng)時的BOM負責(zé)人，致使很長一段時間兩人產(chǎn)生了隔閡。凡是人都愛聽好話，所以不管某人有什么缺點，都不要去正面批評他。1次責(zé)備會讓前面99次表揚失效，在接下來很長的工作時間內(nèi)，幾乎無法再贏得他的完全信任。

　　兼聽與偏信

　　屁股決定腦袋，在實際管理中，我深深地體會到所處位置不同，看問題真的不一樣。我們通常站在自己立場想問題，而領(lǐng)導(dǎo)是統(tǒng)籌兼顧的，他有一個全盤的考慮。看到自己的下屬有些做的不好的地方，反觀自己同樣作為別人的下屬，就知道如何去做才好。我從一個被管理者到管理者，很多以前想不通的問題突然想通了。做領(lǐng)導(dǎo)要廣開言路，正的聽反的也聽，還要親自調(diào)查。比如，PMC有次向我反映總裝和倉庫的問題，當(dāng)我深入了解時，和總裝與倉庫的說法不一樣，原來之前他們有過芥蒂。我理解為何領(lǐng)導(dǎo)不急于回應(yīng)和決定，就是有意拖延給自己一個緩沖，以便思考和判斷。

　　信息化只有起點，沒有終點。項目完工后，項目組可以松散但不能撤消，建立經(jīng)常聯(lián)絡(luò)機制，服務(wù)響應(yīng)機制，負責(zé)系統(tǒng)維護、技術(shù)支持、員工培訓(xùn)等工作，讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮出最大作用，也為后續(xù)的信息化建設(shè)積蓄力量。要建立知識管理體系，把人和腦袋分開管理，實現(xiàn)文檔、資料、知識的整理、匯總與共享。這樣可以防止有"獨門絕活"的員工耍橫或要挾公司，分散了員工跳槽帶來的風(fēng)險，并有利更多新人的成長。

　　經(jīng)歷了ERP選型、實施、上線的全過程，我收獲的不僅是知識和技能，更重要的是人生經(jīng)驗和體會。今天把這些粗淺的感悟曬出來，希望對我們的實施顧問和客戶有所幫助。