從前，有個(gè)人買了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說："用這塊布做一頂帽子。"裁縫看了看布，說："沒問題。"那人聽裁縫回答得干脆，又看了看布，覺得做一頂帽子還有得多，就問裁縫："那如果做兩頂呢?"裁縫又看了看布，回答："可以。"那人聽裁縫這么回答，越發(fā)覺得布多，又問："那么做三頂呢?"裁縫又回答："可以。"……最后那人留下布，裁縫答應(yīng)做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫："我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那么小，讓我怎么戴?"裁縫苦著臉說："這么一塊布，要做十四頂帽子，當(dāng)然只能戴在手指頭上了。"這是一個(gè)老段子。

　　時(shí)間又過了五百年……裁縫變成了ERP實(shí)施顧問。那人這次準(zhǔn)備了一筆錢，請(qǐng)顧問在他的公司實(shí)施ERP系統(tǒng)。裁縫(這時(shí)應(yīng)該稱作ERP實(shí)施顧問了)看了看這筆錢，說："沒問題。"

　　那人說："對(duì)于ERP我們公司是重視的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手……這些老總們都日理萬機(jī)，所以具體問題你們可以和業(yè)務(wù)人員一起決定，大問題可以等到每月項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)上向X總匯報(bào)。"

　　評(píng)語：第二頂帽子。根據(jù)北美地區(qū)的調(diào)查，ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的首要因素是公司高層的支持。注意：這里的支持是指實(shí)際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)新的業(yè)務(wù)流程。如果你已經(jīng)忘記了當(dāng)初選擇實(shí)施ERP的原因，那么現(xiàn)在最好回憶一下：是快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)?是捉襟見肘的管理?是日益高漲的成本和庫存?是部門間日益困難的協(xié)調(diào)和溝通?還是因?yàn)閰捑肓司然鸫箨?duì)長(zhǎng)的角色?或者籠統(tǒng)地說是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?如果原因和這些情況有關(guān)，那么現(xiàn)在，在ERP實(shí)施中給予快速而具體的高層決策，以及公開表明的態(tài)度是完全值得的。

　　試想如果企業(yè)高層對(duì)于企業(yè)將來的內(nèi)部管理流程吝嗇時(shí)間，那究竟還有什么是值得關(guān)注的呢?把ERP實(shí)施中的決策丟給你的項(xiàng)目組和"裁縫"，或者讓他們來猜測(cè)你的意圖，或者企業(yè)高層本身對(duì)項(xiàng)目持有保留或觀望的態(tài)度，這些做法都是對(duì)ERP項(xiàng)目最為有害的第二頂帽子。另外，即使是因?yàn)槭裁磩e的原因選擇了ERP，如果還想讓它成功的話，請(qǐng)不要把它丟給你的項(xiàng)目組和"裁縫"，因?yàn)檫@將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業(yè)也將失去一次飛躍的機(jī)會(huì)。

　　那人說："我們的人手很緊，業(yè)務(wù)骨干都已身負(fù)重任，所以關(guān)鍵用戶只能很少，而且都不能是全職搞ERP，或者我可以找一些新招的畢業(yè)生，讓他們邊學(xué)業(yè)務(wù)邊學(xué)ERP。"

　　評(píng)語：第三頂帽子。業(yè)務(wù)骨干之所以為骨干，是因?yàn)樗麄兞私夤�司的運(yùn)作，經(jīng)驗(yàn)豐富，踏實(shí)肯干。還有什么人比他們更適合擔(dān)負(fù)ERP關(guān)鍵用戶(Key User)的重任?不要等到系統(tǒng)上線前才發(fā)現(xiàn)流程不對(duì)，這時(shí)你不得不使用他們，而返工永遠(yuǎn)更為吃力。把關(guān)鍵用戶的責(zé)任推到顧問這一邊，是否真占了便宜?其實(shí)只是第三頂帽子而已。而且一旦項(xiàng)目結(jié)束，你連一支管理新平臺(tái)運(yùn)作的隊(duì)伍都還沒有建立起來。

　　那人說："我們公司向來人員跳槽頻繁，所以項(xiàng)目關(guān)鍵用戶和業(yè)務(wù)骨干會(huì)經(jīng)常變化。"

　　評(píng)語：第四頂帽子。第四頂帽子造成的麻煩可不小了。很多心血付諸東流，而實(shí)施服務(wù)方對(duì)此是無能為力的。雖然人員流動(dòng)的損失可以靠合理的知識(shí)管理彌補(bǔ)。但是想辦法讓你的關(guān)鍵用戶隊(duì)伍保持穩(wěn)定，這可以大大節(jié)省顧問們的重復(fù)勞動(dòng)，除了不斷培訓(xùn)新人，他們還有很多更重要的事要做。

　　那人說："我們認(rèn)為ERP對(duì)公司的將來很重要，所以項(xiàng)目必須要有很好的文檔管理，比如當(dāng)前流程、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)配置文檔、系統(tǒng)開發(fā)文檔、測(cè)試腳本、培訓(xùn)教材、會(huì)議記要……這些文檔都應(yīng)當(dāng)由實(shí)施服務(wù)方完成。"

　　評(píng)語：第五頂帽子。文檔管理真的很重要，但并不是所有的文檔都一樣重要。不要把自己定位成一個(gè)挑剔的看客。有些重要的文檔應(yīng)當(dāng)和顧問一起完成，因?yàn)閷�來使用這些文檔的是你而不是他。還有一些文檔完全可以由關(guān)鍵用戶和項(xiàng)目秘書承擔(dān)。在有些項(xiàng)目中你會(huì)發(fā)現(xiàn)顧問們的專長(zhǎng)好像是Office，而不是ERP。這時(shí)應(yīng)當(dāng)反省一下你是否在讓他們忙于做第五頂帽子。

　　那人說："我們發(fā)現(xiàn)ERP中還有這些，這些，這些……的功能，我還有這樣，這樣，這樣……的想法。你們應(yīng)該都實(shí)施進(jìn)去。"

　　評(píng)語：根本意義上的第六頂帽子�，F(xiàn)代ERP軟件涵蓋了企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，功能之豐富難以想象，而項(xiàng)目必須有合理的范圍(Scope)控制。隨便找一本項(xiàng)目管理的書，它會(huì)告訴你失控的范圍像森林大火一樣可怕。一個(gè)人吃飯都會(huì)眼大肚子小，企業(yè)的消化能力更是往往比管理層期望的小。

　　那人說："組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)在我們公司是司空見慣的，如果在項(xiàng)目過程中發(fā)生的話，項(xiàng)目?jī)?nèi)容也必須做相應(yīng)的調(diào)整，無論是人員上還是系統(tǒng)設(shè)置和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備上。"

　　評(píng)語：第七頂帽子。不變的企業(yè)是死亡的企業(yè)，但很多企業(yè)也是給不停的變動(dòng)折騰死的。ERP本身是靈活的，對(duì)于企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有很強(qiáng)的適應(yīng)力，但這并不等于說在項(xiàng)目中不應(yīng)該控制企業(yè)的變動(dòng)。對(duì)于這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)分兩方面看，首先，ERP項(xiàng)目的立意要高，要高到和公司的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃一致，兩個(gè)問題當(dāng)一個(gè)問題來看。其次，就像人在有能力適應(yīng)社會(huì)變化之前，會(huì)經(jīng)歷襁褓期，在ERP項(xiàng)目實(shí)施中(ERP的襁褓期)應(yīng)當(dāng)減少不必要的震蕩，使項(xiàng)目快速地成功地完成和長(zhǎng)大。

　　那人說："我們公司有80000種物料和產(chǎn)品，5000個(gè)客戶，3000個(gè)供應(yīng)商，10000項(xiàng)固定資產(chǎn)……都還沒有統(tǒng)一的編碼和主記錄。不過各個(gè)部門手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個(gè)問題解決一下。"

　　評(píng)語：第八頂帽子。如果把ERP系統(tǒng)設(shè)置比做骨骼，主數(shù)據(jù)就是血肉。本來，在大型企業(yè)中像物料等主數(shù)據(jù)的編碼和管理可以單獨(dú)作為一個(gè)項(xiàng)目來實(shí)施。但是由于ERP中提供了很好的主數(shù)據(jù)管理工具，而且ERP中的主數(shù)據(jù)有專門的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系，所以將主數(shù)據(jù)的整理工作直接作為ERP項(xiàng)目的一個(gè)部分對(duì)于企業(yè)來說是很有好處的。但是對(duì)于實(shí)施服務(wù)方來說，主要責(zé)任是確定主數(shù)據(jù)的分類、字段選擇、提供資料搜集格式和幫助導(dǎo)入系統(tǒng)。

　　而具體的搜集和整理工作毫無疑問應(yīng)當(dāng)由客戶方完成。當(dāng)然顧問應(yīng)當(dāng)對(duì)整理工作的組織和計(jì)劃提供經(jīng)驗(yàn)和幫助。但是事實(shí)往往出乎意料：在有些項(xiàng)目中，企業(yè)內(nèi)部竟然沒有人對(duì)數(shù)據(jù)的收集和質(zhì)量負(fù)責(zé)，你會(huì)看到顧問成了各部門間的協(xié)調(diào)者，顧問在催各部門提供資料，顧問在電子表格中整理數(shù)據(jù)。你在慶幸又讓"裁縫"多做了一頂帽子時(shí)，是否想過："奇怪，他怎么知道財(cái)務(wù)部的'廣西糖業(yè)有限公司'就是銷售部的'廣西經(jīng)銷部'?……"

　　那人說："我們關(guān)鍵用戶少，所以最終用戶的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由實(shí)施服務(wù)方來做。而且我們公司人多，工作任務(wù)重，出差的又多，所以最好多辦幾趟，有些人可能還需要開些小灶。"

　　評(píng)語：第九頂帽子。這個(gè)問題是第三頂帽子的必然結(jié)果。前面講過管理高層的支持是ERP實(shí)施的第一要素，那么培訓(xùn)就是排在第二的影響因素。但是關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)和最終用戶(End User)的培訓(xùn)是不同的。由關(guān)鍵用戶培訓(xùn)最終用戶至少有以下一些好處：<1>語言上不存在障礙。同樣一個(gè)流程或者操作，最終用戶一般更能接受關(guān)鍵用戶的講法，顧問的語言往往帶有太多的ERP術(shù)語，而用戶行業(yè)用語又太少。<2>更容易組織。

　　由于顧問們屬企業(yè)的外部人員，他們的威懾力或者面子往往不夠大，對(duì)企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)能力往往流于形式。<3>自然培養(yǎng)起企業(yè)內(nèi)部的支持路徑，而且和直接詢問顧問相比，最終用戶在詢問關(guān)鍵用戶前往往會(huì)用更多時(shí)間先思考一下。<4>鍛煉了關(guān)鍵用戶。

　　那人說："財(cái)務(wù)部有套舊系統(tǒng)，是信息部編的。信息部目前人手不夠，不可能將期初數(shù)據(jù)整理成你們需要的格式。最好你們自己直接從舊系統(tǒng)中導(dǎo)出來整理。"

　　評(píng)語：第十頂帽子。很荒謬吧，但是確實(shí)存在這樣的情況。理論上實(shí)施服務(wù)方不具備客戶舊系統(tǒng)的技能，所以應(yīng)先由客戶負(fù)責(zé)將期初數(shù)據(jù)整理成一定的格式，再由項(xiàng)目組把數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)。但是系統(tǒng)上線好比一場(chǎng)戰(zhàn)役的總攻，日子在一天天地過去，業(yè)務(wù)憑證越積越多，越拖越難追，這時(shí)你的友鄰部隊(duì)突然消失了，你必須在延遲總攻和分散兵力支持友鄰上做出選擇。

　　那人說："我們要求新舊系統(tǒng)并行相當(dāng)一段時(shí)間，但是這樣各個(gè)部門都已經(jīng)是民怨鼎沸了，特別是財(cái)務(wù)部，所以兩套系統(tǒng)的對(duì)賬工作只能由你們來做了。"

　　評(píng)語：第十一頂帽子。本來，很多企業(yè)都沒有并行系統(tǒng)對(duì)賬的經(jīng)驗(yàn)，特別是和ERP系統(tǒng)的并行對(duì)賬，顧問會(huì)設(shè)計(jì)對(duì)賬的方案，培訓(xùn)用戶和開發(fā)一些工具和報(bào)表，也可以直接由顧問組織整個(gè)對(duì)賬工作，但是如果你看到憑證堆滿了項(xiàng)目室，全部是顧問在對(duì)賬，情況就不太正常了--他們正在做第十一頂帽子。

　　那人說："報(bào)表應(yīng)該都是你們來做，我們有很多報(bào)表需求，有些有格式，不過數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系和來源不太清楚，有些目前格式還沒有，只有一些想法。"

　　評(píng)語：第十二頂帽子。盡量使用ERP的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)報(bào)表反映了ERP中的管理思想。自定義的報(bào)表有難有易，難往往不是難在報(bào)表的編寫上，而是難在數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系和來源選取上，而這又決定于你到底想要這個(gè)報(bào)表做什么。對(duì)于這些問題的分析能力是需要培養(yǎng)的。僅從這一點(diǎn)，客戶方也應(yīng)當(dāng)參與報(bào)表的制定過程。更何況今后企業(yè)本身和報(bào)表需求都會(huì)變化，那時(shí)學(xué)比現(xiàn)在學(xué)可緊張多了。

　　那人說："我們信息部人少，所以有些用戶網(wǎng)絡(luò)連不上、病毒等諸如此類的問題可能也會(huì)來問你們，反正都和電腦有關(guān)，你們一并支持一下。另外，現(xiàn)在系統(tǒng)備份、權(quán)限管理的工作還是你們來做，等你們走了，我們?cè)僬胰俗觥?

　　評(píng)語：第十三頂帽子。例如有個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)流行一種病毒，客戶一著急就打電話向顧問抱怨ERP登陸不上了。顧問們哭笑不得，只得埋頭做第十三頂帽子。

　　那人說："我們突然得了一種怪病，只要你們?cè)�，我們自己的專業(yè)知識(shí)好像突然都忘了。"

　　評(píng)語：第十四頂帽子。很多人抱怨ERP難，但是他們的問題往往和ERP無關(guān)，有些純粹是自己專業(yè)的問題。只是當(dāng)依賴成了習(xí)慣，思考就變得無足輕重了。

　　結(jié)語

　　ERP實(shí)施服務(wù)一般可以有兩種定價(jià)方式：按人天計(jì)價(jià)(Time & Material)和固定價(jià)格(Fixed Price)。從全球范圍看，主要是前者居多。原因很簡(jiǎn)單，ERP實(shí)施顧問是幫助一個(gè)企業(yè)把它的運(yùn)作整合以后搬上一個(gè)電腦平臺(tái)。但是每個(gè)公司的情況千差萬別，實(shí)施的難易程度無法事先估計(jì)。比如本文中每種情況都會(huì)使項(xiàng)目的工期受到影響，如果采取固定價(jià)格，實(shí)施服務(wù)方顯然承擔(dān)了自己無法控制的風(fēng)險(xiǎn)。

　　但是在我國(guó)，由于種種原因卻是采用固定價(jià)格為多。兩種定價(jià)方式孰是孰非，不是本文所要討論的。

　　本文想說明的是在采用固定價(jià)格這種現(xiàn)實(shí)的背景下，客戶方的有些情況是會(huì)對(duì)服務(wù)方和項(xiàng)目的質(zhì)量造成損害的。有些是無意識(shí)的，有些則是所謂的自助餐效應(yīng)造成的。但是無論哪種情況，我們應(yīng)當(dāng)記住一點(diǎn)：ERP項(xiàng)目是一個(gè)艱苦的歷程，它的結(jié)果只有兩種："雙贏"或者"雙輸"。正視這些問題，借助雙方的誠(chéng)意和決心，我們才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成企業(yè)的管理革命。

　　另外打個(gè)關(guān)于顧問角色的比方：顧問應(yīng)該是探索新領(lǐng)域的向?qū)В�而不是拉雪橇的狗�?/P>