企業(yè)資源計劃系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)是基于供應(yīng)鏈管理的思想和方法，在MRPII（制造資源計劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集成化信息管理系統(tǒng)，代表了制造業(yè)企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。ERP系統(tǒng)把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計劃系統(tǒng)，滿足了企業(yè)對資源全面管理的要求。它給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源融合在一起，體現(xiàn)了以客戶為中心的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理思想。其主要宗旨就是將企業(yè)內(nèi)部和外部資源充分調(diào)配和平衡，從而對不斷變化的市場需求做出快速反應(yīng)，提高企業(yè)的市場競爭力。

　　一、ERP的內(nèi)涵

　　ERP的基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。企業(yè)同供應(yīng)商、銷售代理和客戶的關(guān)系已不再是簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系。

　　由于ERP體現(xiàn)的是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理思想，因此可對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營風(fēng)險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。

　　ERP系統(tǒng)包含了許多先進(jìn)的管理思想，如精益生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程及準(zhǔn)時制生產(chǎn)等，而且隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，ERP的內(nèi)涵還會不斷充實。

　　二、ERP系統(tǒng)的特點

　　1．?dāng)U展了管理信，合集成的范圍。除傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財務(wù)）外，ERP系統(tǒng)還集成了企業(yè)其它管理功能，如質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修管理、倉庫管理、運輸管理、項目管理、市場信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通信和電子商務(wù)、金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理以及過程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，成為一種覆蓋整個企業(yè)、全面的管理信息系統(tǒng)。

　　2.滿足同時具有多種生產(chǎn)類型企業(yè)的需要。傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)、連續(xù)流程等，對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展，許多企業(yè)的生產(chǎn)方式是“多品種小批量生產(chǎn)”和“大批量生產(chǎn)”兩種情況或多種情況并存，而很少有單純的離散制造環(huán)境和單純的流程環(huán)境，因而更需要用不同的方法來制定計劃。ERP系統(tǒng)匯合了零散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點，能夠很好地支持混合型生產(chǎn)方式，滿足企業(yè)多角化經(jīng)營的需求。

　　3.采用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、第四代語言／計算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)／服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺的互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的信息高度集成和共享。

　　4.ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組密切相關(guān)

　　信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實時處理，做出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢，而且企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須能夠?qū)崟r的對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢，必須重新構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息流程及組織機(jī)構(gòu)。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對環(huán)境變化的“應(yīng)變性”，上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能動性”。

　　三、企業(yè)實施ERP應(yīng)注意的幾個問題

　　1.管理觀念的轉(zhuǎn)變。

　　①ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項技術(shù)工作處理，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)，結(jié)果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。在選譯系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與。項目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實施。

　�、贓RP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

　　不少企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革。在實施ERP系統(tǒng)時，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個重要原因。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最關(guān)鍵的因素。

　　2．企業(yè)必須明確自己的需求和實施重點。

　　①從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。

　�、诩纫�考慮企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展，又要分析找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。而對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應(yīng)分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標(biāo)和階段目標(biāo)。

　�、鄯治銎髽I(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，同實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)有哪些不符，需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整和改革。

　�、茉诳紤]ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。

　　我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清楚企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴(yán)重程度，不清楚企業(yè)如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達(dá)到的目標(biāo)。

　　3.ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家的參與

　　ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT工程，更是一個管理改造工程。既需要精通軟件產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務(wù)的管理咨詢專家。軟件并發(fā)商注重的是技術(shù)解決方案，而管理咨詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能推動ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功應(yīng)用。

　　ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家為企業(yè)提供咨詢、指導(dǎo)和幫助。具體地說，企業(yè)在準(zhǔn)備實施ERP系統(tǒng)之前，需要請管理咨詢專家?guī)椭�企業(yè)進(jìn)行調(diào)研和需求分析，對企業(yè)發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進(jìn)行診斷，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件，并對企業(yè)員工進(jìn)行管理意識的培訓(xùn)。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施過程中，需要請管理咨詢專家?guī)椭�企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及采用一套規(guī)范的實施原則和方法對項目實施過程進(jìn)行嚴(yán)格的組織和管理。

　　4.軟件的選擇應(yīng)以管理人員為主

　　正確選擇系統(tǒng)類型是系統(tǒng)能夠發(fā)揮足夠效用的決定性因素。企業(yè)在選擇軟件時，應(yīng)當(dāng)以管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實際需求與軟件系統(tǒng)進(jìn)行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)在觀念上只是把ERP系統(tǒng)當(dāng)作一個IT項目，結(jié)果在軟件選擇過程中，都是以技術(shù)人員為主而非以管理人員為主，往往過于注重軟件的先進(jìn)性，忽視了企業(yè)管理方面的問題及軟件與企業(yè)的實際需要是否相適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標(biāo)和實施期望，沒有對不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進(jìn)行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給系統(tǒng)的實施帶來困難。

　　5．實施隊伍的組織必須到位

　　ERP系統(tǒng)的實施是一項涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保項目順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組（簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。

　　領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)制定計劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組不能解決的問題等。企業(yè)一把手應(yīng)親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一把手”親自主持、參與和指導(dǎo)系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”掛名，僅僅依靠技術(shù)人員來推動系統(tǒng)實施，而是要求企業(yè)最高決策者實實在在投入到系統(tǒng)實施過程中。

　　項目小組具體負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實施。該小組主要由企業(yè)內(nèi)部的管理人員，各主要業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)人員以及企業(yè)外部的專業(yè)咨詢顧問組成。項目小組組長應(yīng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，要有足夠的權(quán)威和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPR。項目實施中的工作。項目組長不能虛設(shè)，他必須全力以赴地投入到ERP系統(tǒng)的實施工作中去，真正負(fù)起責(zé)任抓項目實施。他的幾名關(guān)鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP項目實施。

　　值得注意的是，由于不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)的實施視為一項技術(shù)性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區(qū)，認(rèn)為這是技術(shù)部門的事，應(yīng)完全由技術(shù)部門負(fù)責(zé)。項目小組成員主要是技術(shù)人員，缺乏相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，尤其是高級管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，結(jié)果造成項目的實施困難重重，難以推動。

　　6.實施ERP系統(tǒng)需要同時進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

　　ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗金和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應(yīng)能力。

　　許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)肘，對必須實行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。

　　同時，業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)，進(jìn)而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實施的難處。